Toyota motor manufacturing case solution

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR – MATRIZ

SOLUCIÓN DEL CASO TOYOTA MOTOR MANUFACTURING

SHIRLEY VILLAFUERTE FLORES

ABRIL, 2022

Índice

1        RESUMEN        3

2        PRESENTACIÓN DEL CASO        3

3        DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL        4

4        ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA        4

5        DECISIÓN DEL CASO        8

6        REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS        8

7        ANEXOS        9

1. RESUMEN

Toyota Motor manufacturing (TMM), planta encargada de la fabricación de autos modelo Camry, abrió sus operaciones en Georgetown USA con el fin de dejar de importar autos a Japón. Estaba enfrentando un problema con la línea de producción que no cumplía con las metas establecidas, principalmente por un problema con los asientos, que eran elaborados por un único proveedor Ketuchy Framed Seat (KFS), este problema además de generar problemas de inventario por sobreproducción, estaba impidiendo que cumplan con su meta propuesta de exportar autos a Europa y Asia e incluso estaban incumpliendo con sus principios básicos de producción (SPT) de Jidoka y JIT. Se analizó cuantitativa y cualitativamente las alternativas de potenciales soluciones a dicha problemática y se llegó a la conclusión que la mejor opción será crear alianzas estratégicas con KFS, donde principalmente personal de Toyota haga control de calidad durante el proceso de fabricación de los asientos.

1. PRESENTACIÓN DEL CASO

Toyota motor manufacturing (TMM) inició sus operaciones en 1988 en Georgetown cuando Japón decide fabricar autos en Norte América para evitar importarlos.

Su capacidad de producción era de 200 mil Toyotas modelo Camry, pero estimaban tener una producción de 240 mil de los nuevos modelos Camry para el año de 1992, este aumento se debió al cambió de modelo que ocurrió en 1991 además de sus planes de exportalos a Europa y Asia.

Tenían 353 estaciones entre líneas de acabado, líneas de chasis, líneas de ensamble final, un tiempo de ciclo de línea de 57 segundos y 769 miembros del equipo en el ensamble cuyos turnos tenían un período de duración de 525 minutos. Su personal se estaba capacitando para producir bajo el modelo de SPT (sistema de producción de Toyota) que basaba su funcionamiento en dos principios JIT (producir únicamente lo necesario) y JIDOKA (hacer evidente las fallas en las líneas productivas)

El margen promedio de utilidades antes del impuesto era de $18500. Dentro del aspecto económico presentaba un enorme déficit comercial. Sin embargo, su factibilidad económica había mejorado gracias al yen que subía rápidamente y en comparación con USA la productividad laboral de Japón representaba tan solo un octavo. Por otro lado, en el aspecto político el caso se desarrolla después de la segunda guerra mundial en donde enfrentaban un aumento en la presión política, a consecuencia de los aspectos económicos previamente mencionados.

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL

El problema central de TMM es que la tasa de utilización de la línea está por debajo de la meta proyectada. Las causas que llevan a la ocurrencia del problema se dividen en las siguientes categorías materia prima, proveedores, mano de obra y métodos, que se detallan en el diagrama Ishikawa mostrado en la Figura 1.

[pic 1] 

Figura 1. Espina de pescado (diagrama Ishikawa)

1. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA

En muchos entornos empresariales, la creación de redes es casi una solución inevitable para ayudar a las empresas a responder rápidamente a los cambios del mercado (Hallikas et al., 2004) es por esta razón que trabajar con más de un proveedor agrega complejidad a la cadena de suministro, pero también brinda protección contra ciertos riesgos. Encontrar un equilibrio entre estas dos preocupaciones es un factor clave para decidir la estrategia óptima de cadena de suministro. Es por esta razón, que la primera solución planteada al caso de estudio es buscar mas proveedores de asientos y quitarle el poder de negociación que tiene en este momento a KFS. Dentro las ventajas que propone (Choi et al., 2008) al tener un solo proveedor son: relaciones más fáciles ya que genera confianza y beneficios compartidos, los costos pueden disminuir debido a la economía de escala e integración de sistemas mas sencillos. Sin embargo (Wu et al., 2010) dentro de sus estudios analizando las relaciones entre proveedores y proveedores-comprador también menciona los siguientes riesgos de tener un solo proveedor: mayor vulnerabilidad de la oferta, mayor riesgo de interrupción del suministro y mayor dependencia entre su negocio y el proveedor.

Por otro lado, la siguiente solución propuesta para TMM es reemplazar al personal, ya que como se observa en el anexo 7 del caso (Figura 2), el único mes que se cumple con las metas establecidas en el tema de defectos por vehículo es en el mes de abril que coincidencialmente es el mes donde hay nuevos ingresos de personal a la planta. Analizando esta propuesta, (Holton, 1996) propone una taxonomía integral de las tareas de aprendizaje que un nuevo empleado debe completar (y que las organizaciones deben facilitar) para lograr los niveles deseados de desempeño, además de todas las implicaciones que asume un empleador al renovar su personal. Esta taxonomía debe permitir que los profesionales diagnostiquen los problemas de adaptación y socialización de los nuevos empleados, diseñen intervenciones para facilitar un desarrollo más eficaz de los nuevos empleados y evalúen los resultados de las intervenciones. Esta propuesta es apoyada también por (O’Connell, 2007) en la cual analiza el costo que implica la alta rotación de personal por lo que sugiere que es mejor capacitar continuamente al personal y una remuneración acorde a sus funciones que tener que lidiar con una alta rotación de personal, que incluso menciona que es un mal indicador para cualquier empresa.

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