CONTEXTUALIZAN DEL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

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Entre las técnicas de control que no están relacionadas con los presupuestos de forma directa, se encuentran la observación personal, los datos estadísticos, los informes, las auditorías, el cuadro de mando, el análisis de ratios, etc.[4]

2 CONTROL ESTRATÉGICO

Desde un punto de vista estratégico, es competencia del control comprender la posición de la organización a partir del estudio del entorno externo, sus recursos y competencias internas.

La empresa como sistema abierto que actúa en estrecho contacto con el sistema ambiental (cuyas variables fundamentales para la organización provienen de la macroeconomía y lo social)[5] y el sistema competitivo (cuyas variables a menudo opuestas a los intereses de la organización, provienen del mercado y la competencia) está sujeta a las consecuencias de su dinámica.

Su estudio debe abordar la órbita nacional, regional y mundial, ya que en el contexto de integración actual, las oportunidades y ventajas que ofrecen el orden regional y mundial han pasado a ser, en muchos casos, la verdadera oportunidad de crecimiento, cuando no la posibilidad de subsistencia, a partir de mercados locales saturados o con escasa demanda[6].

Tras la selección de las variables e indicadores claves que deben integrar el cuadro de mando de cada empresa en particular, prestando especial atención a que la información necesaria esté disponible en forma periódica y que sea de fácil acceso, los responsables de la gestión deberán analizar el posicionamiento, evaluar los resultados y establecer si procede las medidas correctivas[7].

Una vez analizado el sistema ambiental, el control debe explorar exhaustivamente los vínculos, actitudes y desempeño de la organización en relación con el sistema competitivo, destacando los aspectos relacionados con la morfología del mercado donde opera la firma, la ponderación del marketing practicado o la capacidad de crear ventajas competitivas en cada una de sus actividades.

A partir de ello, las evaluaciones de control deberán converger hacia la competitividad, entendida como la capacidad de agregar a las actividades básicas y de apoyo de la empresa contenidos que contribuyan a mejorar sus perspectivas en el mercado. En tal caso, corresponde explorar la forma en que dichas actividades, que constituyen la cadena de valor de la empresa, son o no generadoras de ventajas competitivas.

A continuación, asumiendo que los directivos de empresas tienen incorporado conceptualmente cómo se desarrolla una estrategia, y aceptando que todo planteamiento estratégico contiene una cuota bastante significativa de voluntarismo, el interrogante se plantea fundamentalmente en cómo detectar en forma oportuna las señales que obligan a replantear los objetivos globales y los posibles cambios en las premisas básicas de la estrategia del negocio[8].

Desde el ámbito interno, el diseño del sistema de control estratégico[9] ha de mantener la coherencia de la misión empresarial, el tipo de estrategia y la estructura organizativa, si se desea que los resultados obtenidos a partir de las decisiones adoptadas sean consistentes con los objetivos propuestos. Y es que la función de control debe realizarse teniendo en cuenta la estrategia existente, para facilitar aquella información que permita tanto la formulación de estrategias (planificación estratégica) y el control de la actuación de los diferentes responsables (control estratégico).

Además, es necesario que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de la empresa, de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación de la actuación de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades.

Una cuestión a considerar en este contexto es la relativa a la dimensión de la empresa. A este respecto, cabe indicar que en la medida en que aumenta la dimensión de las organizaciones, el logro de sus objetivos globales exige la descomposición en diferentes subobjetivos asignables a las correspondientes unidades organizativas y centros de responsabilidad, a fin de garantizar, a través de la vinculación entre la estrategia y la estructura organizativa, un proceso de toma de decisiones que sea coherente con esos objetivos globales. De hecho, la descentralización de las decisiones otorga una mayor autonomía y discrecionalidad a los responsables de las diferentes unidades organizativas, lo que hace necesario tener mayor control sobre cada uno de los respectivos centros de responsabilidad.

Estos centros de responsabilidad pueden ser muy variados, de costes, de ingresos, de beneficios ó de inversión (Arruñada, 1990). La coordinación entre ellos se realiza a través de precios de transferencia de acuerdo con: el grado de descentralización, la existencia de un mercado exterior y las características de la cultura reinante; aunque también se podría llevar acabo por mecanismos burocráticos o culturales, si bien son menos frecuentes.

En cualquier caso, la función de control ha de permitir evaluar la actuación de cada centro de responsabilidad en función de las variables en las que puede incidir directamente su gestión, aislando aquéllas que no son controlables por el propio centro. Sobre esta base, según cuál sea el nivel de responsabilidad de un determinado centro el sistema de control deberá tener unas características u otras.

En este contexto, se trata de identificar aquellos aspectos que, dentro de cada centro, pueden ser objeto de control por parte de su responsable. Para ello es necesario la definición de la responsabilidad de cada centro (funciones, jerarquía, procedimientos, recursos, mecanismos de coordinación, etc.) de manera que permitan determinar los indicadores que faciliten el control específico de ese centro.

A partir de la definición de los centros de responsabilidad y de las variables clave que se van a utilizar, se hace necesario el diseño de un sistema de información que integre los distintos indicadores de control y permita medir la actuación de cada unidad y su contribución a la rentabilidad global de la organización, facilitando la toma de decisiones y la evaluación de la actuación de cada responsable.

Según Méndez (2000), estos sistemas de información deben medir, entre otros aspectos: la rentabilidad según las diferentes dimensiones de análisis de la compañía; la eficiencia en la utilización de los recursos; el valor creado a sus accionistas; y, el grado de alineamiento de las operaciones con la estrategia definida. Incluso puede añadirse que el sistema de control, en su concepción moderna se concibe como un sistema de información-control