The Jamestown Company

The Jamestown Company

1. Definir el problema:

Katherine O´Brien, necesita decidir si debe descontinuar el uso de representantes de fabricantes y optar por una fuerza de ventas propia para la compañía.

1. Antecedentes:

1. Ventas:

• Las ventas proyectadas para 1983 de 13,4 millones de dólares
• Promedio de crecimiento de por lo menos 20% al año, tanto en ventas, como en ganancias

1. Productos:

• Tres líneas de vajillas y un surtido de tazas.
• 18% de su producción a fabricar para otras empresas.

1. Clientes:

• Aproximadamente 12.000 cuentas activas
• Más del 60% de los ingresos por ventas provenía de las pequeñas tiendas de regalos.

1. Investigación de Mercado:

• Cliente recibe como regalo un juego de vajillas y posteriormente añade artículos relacionados con la pieza original
• Los artículos relacionados atractivos y funcionales por sí solos y tenían precios moderados y contaban con una distribución amplia.
• También los americanos estaban construyendo más casas para vacaciones, lo que significaría un aumento en la necesidad de artículos para el hogar poco costosos. Entorno externo con crecimiento promisorio.
• Principales Lugares de Compra de las líneas de vajilla:

• Grandes Almacenes        43%
• Tiendas de Regalo        32%

• Principal causa de compra :

• Exhibidor en tienda        87%

1. Segmentos de Mercado identificados:

• Personas adquieren líneas Jamestown Para Regalo                58%
• Personas adquieren líneas Jamestown Para Uso propio                42%

Se identifican dos segmentos de mercado:

• Mercado de regalos y decoración => Necesidad de dar un regalo
• Mercado de vajillas   => Necesidad funcional del uso de utensilios de comida

1. Canales

• Jamestown no utilizaba canales propios para llegar al consumidor

• Se identifican como principales canales : Los Grandes Almacenes y Tiendas de Regalo

• En el siguiente cuadro se ha simulado gestión de canales que podría hacer Jamestown para determinar según los segmentos de mercado que tan atractivas son las líneas de vajilla para los canales.

[pic 1]

1. Fuerza de Ventas

• Los canales identificados son atendidos por una fuerza de ventas externa, un sistema de representantes de fabricantes a nivel nacional:

• Representaban el 87% de las ventas.
• Operaciones de un solo hombre.
• Pequeñas organizaciones (Jefes, Subrepresentantes y/o personal de venta minorista)
• Los subrepresentantes recibían 50% comisión del fabricante
• 27 representantes y 9 Personas en sala de exhibición.

• En el siguiente gráfico se muestran los territorios cubiertos por el actual sistema de representantes de fabricantes

[pic 2]

• En el siguiente cuadro se ha analizado el perfil de los vendedores actuales.

[pic 3]

1. Alternativas de solución:

1. Mantener el Sistema de Representantes de Fábrica

[pic 4]

1. Puntos a Favor

• Si todas las proyecciones de mercado favorable se dan de manera positiva y se mantiene el comportamiento de los representantes de fábrica, se podrían esperar los niveles de crecimiento en las ventas y ganancias del 20% a partir de 1985.
• Según el análisis hecho al perfil de los vendedores actuales, existen por lo menos 14 que destacan por tener buenas relaciones con sus clientes y cuentas leales a ellos más que a la marca (no se ha identificado puntos en los que el usuario elija las líneas de vajilla por la marca).

1. Puntos en Contra

Sin embargo el escenario ideal descrito en el párrafo anterior, puede verse afectado por:

• Existen por lo menos 6 vendedores que muestran actitudes poco proactivas para desarrollar nuevas cuentas.
• Existe un descuido de varios vendedores con respecto a hacer seguimiento al servicio en los grandes almacenes.
• Se identificó pérdida de tiempo en las rutas de visitas y el tiempo extendido dedicado a algunas cuentas (De hasta 2 horas con 15 minutos)

1. Fuerza de ventas directa

1. Puntos a Favor

• Incremento en el nro. de visitas al año a cada cliente por ahorro de tiempos.
• Ventajas para el cliente por ahorro de stock y reposición más ágil.
• Mejoraría el reforzamiento de la marca en grandes almacenes.
• Incremento de las cuentas de Jamestown.
• Ampliación de los productos vendidos a los clientes existentes.
• Mayor control de nuestra Fuerza de Ventas.
• O’Brien muestra un ahorro al comparar los Costos Directos de la Fuerza de ventas versus las comisiones de los representantes de fabricantes.

[pic 5]

1. Puntos en Contra

• Una migración significaría poner en riesgo el 87% de las ventas que actualmente está en manos de los representantes de fabricantes.
• Existe un riesgo identificado cualitativamente de que se perderían clientes por lealtad al representante.
• El ahorro económico calculado no sería suficiente argumento para la decisión. Por ejemplo no se considera la indemnización por cancelación de representantes.
• Un mercado favorable facilita la aparición de mayores competidores y los vendedores con redes de contacto más sólidas serían los que tendrían mejores herramientas para enfrentar la aparición de nuevos productos y competidores.

1. Fuerza de Ventas Mixta

Jamestown iniciaría la formación de una Fuerza de Ventas propia. Los representantes elegidos a ser reemplazados son Blumberg y Shutzer, que tienen 4 y 3 vendedores respectivamente, estos serían reemplazados por 3 y 1 respectivamente debido a que Blumerg maneja demasiadas líneas y tiene un territorio atractivo al cual no se está llegando correctamente y Shutzer está más dedicado a sus negocios personales que a expandir la cartera de clientes de Jamestown, otros 3 Vendedores serían capacitados para atender a los territorios descuidados por dos representantes de Austin que son: Sandy Boothby y Bernard Metnik con territorios como Massachusetts y Nueva York respectivamente.

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