1 ¿Cómo se convirtió Phillips en la compañía más exitosa en su industria? ¿Qué hizo mejor que el resto?

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3 ¿Qué capacidades organizacionales le permitieron a cada empresa su respectivo éxito?

Philips se propuso ser la primera elección de los clientes en todos los mercados en que actúa. Para esto, una de las capacidades organizacionales que poseía dentro de su amplia expansión geográfica, fue adecuar su estrategia y recursos al mercado actual, adaptándose a cada cultura y siempre innovando. En un principio, solo vendía ampolletas de luz, es por esto que poco a poco ampliaron su línea de productos, invirtiendo gran cantidad en tecnología. Se preocuparon de responder continuamente a las necesidades del mercado local, por ejemplo, crearon la primera televisión a color en Canadá. Así, lograron capturar el 20% de la participación global. Adquirió compañías que tenían un alto crecimiento en áreas de medicina y además de su fuerte en las iluminaciones. Adecuó su ventaja competitiva para así centrarse en la salud y el bienestar, acercándose cada vez más al estilo de vida del consumidor.

Eso sí la verdadera ventaja de Philips eran los “NOs”. Con este tipo de administración pudieron crear nuevas ideasen los distintos países donde estaba situada (ayudando al marketing). Cuando los crearon el “IPC”, se dieron cuenta que había mano de obra barata en otros países (Asia y América del Sur) para poder abaratar los costos.

Por otro lado, Matsushita en su comienzo, era una pequeña empresa, en donde creaba soquetes de doble entrada. Poco a poco también fue diversificando su línea de productos, creciendo rápidamente. Lograron tener una alta capacidad de producción, centralizada y con precios bajos, junto con una gran reducción de costos y creando siempre altas economías de escala. Contuvo un marketing a nivel global y tenía una gran eficiencia operativa. La rápida innovación también es un fuerte punto en cuanto a su capacidad organizacional, ya que centró su competitividad con productos que eran estandarizados. Sumado a esto, la gran mano de obra que poseían; altamente calificada. Representaban el 40% de las tiendas electrodomésticas en Japón, donde obtuvieron un aumento significativo en las ventas dado la amplia gama de productos. Cabe mencionar, que, a diferencia de Philips, esta firma tenía una estructura divisional, en donde competían entre ellas. Matsushita se expandió al mercado internacional, exportando hacia varios países y logrando una gran imagen de marca. Se destacó por la calidad de sus productos, siendo líderes en los VCRs.

4 ¿Por qué tuvieron ambas compañías tanta dificultad en desarrollar las capacidades que reconocían que necesitaban?

En ambos casos lo que más les jugó en contra fue la rápida expansión. Se expandieron tan rápido en los dos casos que no supieron cómo controlarlo y eso les jugó en contra (trajeron muchos costos y no pudieron consolidar la expansión). Tuvieron empresas en casi todo el mundo. Tenían que llevar personal de sus países (en el caso de Matsushita siempre había un japonés en una empresa), entonces hubieron problemas culturales. Después de un tiempo tuvieron que abaratar costos y cerrar gran parte de estas empresas y despedir mucho personal (por ejemplo en 1990 Philips tuvo que despedir a 38.000 empleados). Ese es otro punto importante. Se enfocaron demasiado en rebajar costos en vez de atraer nuevos clientes. En ambos casos tuvieron un problema de poder diferenciarse de la competencia. No supieron innovar. Esto hizo que sus clientes se fueran a la competencia. Tenían mucha caja y no sabían cómo ocuparla (se hace referencia a “Matsushita Bank”). Además en una industria como en la que estaban, era muy importante innovar, ya que todos los días la tecnología va cambiando. De hecho, Matsushita adquirió a MCA para poder innovar más, pero aun así no sirvió.

Otro punto importante es que las dos empresas no tenían una estrategia clara. No eran ni líder en costos ni se diferenciaban. Es difícil en una industria como esta diferenciarse, por lo que se veían casi obligados a ser líderes en costos, pero aun así no lo hicieron y empezaron a perder clientes. Gracias a que no tenían una estrategia clara, se fueron despidiendo a muchos gerentes para ver sí cambiaba en algo, pero no se pudo conseguir demasiado.

Por último les jugó en contra el ámbito macroeconómico. Cuando peor estaban las dos empresas, las crisis económicas también les jugaron en contra, ya que las personas preferían no consumir y ahorrar su dinero.

Entonces se puede decir que fue un problema que no supieron controlar su expansión, lo que les trajo demasiados costos y estuvieron obligados a cerrar muchas plantas y despedir a personal. Además de que no supieron como posicionarse y que estrategia seguir. No supieron innovar y eso les hizo repercusión de que no atrajeron nuevos clientes. Por último se dedicaron más en reducir costos que en vender más.