CASO PRACTICO GERENCIA DE PROYECTOS “PEPE A1K” (PEPE A MIL)

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Cashman y Moneysworth tenían una fuerte sensación de quedarse en donde están, considerando que en la propiedad había la suficiente cantidad de terreno como para expandirse, aunque no era el tipo de terreno el más conveniente para la expansión de la planta. Ellos no sólo sostuvieron que evitarían los costos de comprar otro terreno y las molestias de vender la propiedad, el argumento más fuerte fue el de evitar la interrupción de la producción mientras se producía la relocalización de la planta. Además, la ubicación más cercana a la planta antigua y el precio de la tierra estaban a por lo menos quince millas más allá del área residencial donde la mayoría de ellos vive. La polarización de opiniones se puso evidente de manera muy rápida, en la primavera de 1989, Pepe llamó una reunión de los directores y personal clave para resolver el problema. Después de una visita a las instalaciones de la fábrica y un largo y tormentoso espacio de argumentos y contra argumentos, se decidió dejar a la fábrica en el sitio en el que se encontraba.

4. EL PROYECTO CONCEPTUAL

Se estuvo de acuerdo en la reunión que se agregaría capacidad de producción equivalente al 25% del área de suelo existente. La oportunidad también se aprovecharía para instalar aire acondicionado, pintura anti polvo y el área donde se instalaría un compresor con capacidad adicional. Los equipos incluirían un tren de producción de trabajo en madera semiautomático y exigiría el desarrollo e instalación de software y hardware para ejecutarlo. También se renovarían las oficinas del Presidente y de los Vicepresidentes Ejecutivos.

En la reunión, el costo total del trabajo, sin incluir la renovación de la oficina, se estimó en orden de magnitud en los $17 millones de dólares. Pepe estaba de acuerdo en comprometer un presupuesto de $17 millones de la compañía como un máximo valor para todos los trabajos propuestos y la fecha designada para la incorporación de la nueva área sería de dieciocho meses a partir de ahora. Para dar un sentimiento de propiedad al personal de PEPE, Molly Bussell propuso que el proyecto debería llamarse PEPE A1K. Spencer Moneysworth tomaría la responsabilidad por el Proyecto PEPE A1K.

5. PLANIFICACION

Moneysworth era perspicaz en mostrar sus habilidades administrativas. El decidió no

involucrar a las personas de producción considerando que ellos siempre estaban demasiado ocupados, y en el caso de involucrarlos eso tardaría el progreso del proyecto. Para que ninguna de las personas de producción perdiera tiempo (en planear) Moneysworth invitó a Especialistas en Diseño Industrial EDI inmediatamente para licitar en la expansión planeada.

Él razonó que la prominencia de este contratista en propiedad industrial y su conocimiento de trabajo industrial produciría un costo más bajo para el proyecto.

Entretanto, Kim Cashman desarrolló un flujo mensual de dinero en efectivo, de la siguiente forma. Primero puso $1 millón para contingencias. Entonces él asumió que el gasto sería de $1 millón tanto en el primer mes como en el último mes, con un flujo de $1.4 millones cada mes en los próximos diez meses. Kim de manera muy cuidadosa cerró con llave el cajón donde había colocado el flujo de dinero para cualquier referencia. Se asentarían todos los costos reales asociados con el proyecto como parte del sistema de contabilidad de la compañía.

Debido a la insistencia de Moneysworth, los EDI entregaron una oferta a precio fijo. El monto ascendía a $20 millones y un tiempo de dieciocho meses. Después que Moneysworth volvió del susto, él persuadió a la dirección de PEPE que el precio y el tiempo eran excesivos. (Para su parte, EDI creyó que PEPE necesitaría una considerable ayuda con su proyecto ya que tenía varias indefiniciones lo cual generaba incertidumbres). Extensas negociaciones siguieron con EDI hasta que ofreció emprender el trabajo bajo un contrato reembolsable.

Moneysworth empezó a preguntar en todo lados por otras ofertas, pero EDI propuso una oferta para hacer su trabajo en costo más porcentaje pero solicitaría para todos los subcontratos un precio fijo. Bajo este arreglo se pagarían a EDI una tarifa (porcentaje) de cada hora que cubra costos directos de personal o sueldos, carga de la nómina, el overhead y ganancia de la oficina central. Esta tarifa se extendería a toda la ingeniería, procura, la construcción y el comisionando, para lo cual EDI emplearían a Schemers and Plotters (S&P) para el diseño del edificio y el diseño industrial. Moneysworth sentía que la tarifa (porcentaje) de cada hora propuesta era razonable y que las horas pudieran supervisarse eficazmente. Él persuadió a los directores de PEPE para proceder de acuerdo con lo acordado.

6. EL DISEÑO

Un par de meses en lo posterior Schemers and Plotters (S&P) comenzaron sus diseños preliminares y nacieron preguntas y algunos problemas para tomar decisiones, Moneysworth encontró que necesitaba ayuda para cubrir con el trabajo. John Carpenter sugirió que él use Ian Leadbetter, un ingeniero mecánico joven brillante que se había especializado en programación de maquinaria industrial semiautomática. Moneysworth comprendió que este conocimiento sería un muy buen recurso para el proyecto y daría la responsabilidad a Leadbetter para ejecutar el proyecto. Ian era perspicaz en demostrar sus habilidades de software a su amigo John Carpenter. De la misma manera Ian tenía experiencia y entrenamiento en conocer lo que es el ciclo de vida de proyectos y planificación & control de

proyectos y decidió aceptar la responsabilidad.

Durante las fases iniciales del diseño mecánico, Ian Leadbetter hizo buenos progresos en desarrollar el software necesarios para la producción en línea. Sin embargo, temprano en el diseño EDI sugirió que PEPE debe tomar para si la procura de los equipos del tren de la producción, debido a que PEPE conocía más de los requisitos de los equipos. Miles Faster tomó la oportunidad de involucrarse en el proyecto y decidió cambiar las especificaciones del tren de producción para aumentar la capacidad. Debido a esto, el software tenía que volverse a programar, lo cual limitaba el tiempo de Leadbetter para gerenciar el proyecto.

Adicionalmente produciría errores en la fase de comisionado y puesta en marcha y

consecuentemente mayores tiempos y esfuerzos.

Ni Moneysworth ni Leadbetter estaban conscientes de la necesidad de revisión

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