CASO VITAL Nota: El caso Vital fue preparado por el Prof. Horacio Rieznik tomando como base una situación real, con fines puramente didácticos.

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En mayo de 1992, Rupérez recibió una oferta de la cadena de supermercados medianos de origen brasileño AGORA para comprar VITAL. Los oferentes querían instalarse en el país tomando la operación de una cadena preexistente, y valoraban la inserción que las sucursales de VITAL tenían en sus respectivos barrios. AGORAprefería entrar de ese modo en el mercado argentino, antes que fundar nuevos locales « base cero », y confiaba en que podría modernizar y expandir a VITAL partiendo de su experiencia en Brasil, donde la operación enfrentaba gran competencia desde hacía años y la conducción del negocio era muy profesional.

Rupérez tuvo sentimientos encontrados ante esa oferta. Por un lado, era para él una oportunidad de salir airosamente del negocio que había construído durante tantos años, en un momento donde el futuro se le presentaba tan incierto. Por otro lado, VITAL era su vida, y sentía que venderlo era como una traición a su gente, a sus clientes y a sí mismo.

De las conversaciones mantenidas con los oferentes, se llegó a una solución que resultó satisfactoria para ambas partes: Rupérez vendería el 80% de las acciones de VITAL, entregando la conducción del negocio a sus nuevos socios mayoritarios, y a cambio retendría para sí el rol de Asesor Honorario, mientras que AGORA asumiría la conducción plena del negocio. Los nuevos socios se comprometían a mantener el personal de conducción y operación de los locales durante por lo menos 2 años, ya que consideraban que las estructuras de los locales eran razonables - en

términos cuantitativos. Los nuevos socios apreciaban esta solución, ya que confiaban en su propia

capacidad de gestión y experiencia para «relanzar» y expandir VITAL enfrentando su nuevo

escenario competitivo, así como valoraban la experiencia de Rupérez y los gerentes de Local en el conocimiento de sus mercados.

La nueva conducción desarrolló inmediatamente una estructura corporativa profesional para la administración centralizada de los negocios. . Con una dotación global de 1256 empleados y el modelo de gestión « fragmentario» llevado adelante por Rupérez, el foco inicial de la nueva conducción residió en integrar estratégica y operativamente la cadena, al mismo tiempo que propiciaba su expansión a nuevos locales. Integración y expansión fueron procesos que generaron rotaciones e incorporación de personal para estructurar los nuevos locales con personal

I El Administrador General que históricamente había asistido a Rupérez fue la única baja de VlT AL producto de la compra. No obstante, se trataba ya de un contador de más de 60 años, para quien se estableció un mecanismo de jubilación anticipada, por lo que la solución no resultó conflictiva.

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desplazado de los antiguos y con personal nuevo. El área corporativa fue conformada por profesionales, algunos de los cuales eran jóvenes graduados universitarios, otros eran más experimentados y procedían de grandes cadenas, y otros provenían de AGORA Brasil - expatriados

- (su misión era proceder al « take over » y a la operación del negocio durante los primeros 2

años).

El perfil del personal de la « vieja VITAL» , modelado a lo largo de los casi 20 años de conducción de Rupérez, respondía a las características que se describen a continuación.

Los empleados de local eran alentados por sus jefes y gerentes a establecer vínculos

personalizados con sus clientes, como modo de fidelizarlos. Se trataba de la aplicación del antiguo modo de relación entre el almacenero y las amas de casa de su barrio, a quienes conocía por sus nombres y cuyas preferencias sabía diferenciar, en el ámbito de los autoservicios. Esto hacía que el ambiente de los locales de VITAL fuese muy familiar, y si bien los clientes se servían directamente

de las góndolas - como en un supermercado - la relación con los empleados mantenía ese tinte personal. La administración de cada local debía rendir información contable al Administrador General, que la consolidaba e integraba. La función comercial se concentraba más en la compra

que en la venta: en los locales estaban convencidos de que « los productos se venden solos », y - en todo caso - se confiaba en el atractivo diseño de las góndolas (en manos del responsable de operaciones). La atención en las compras se enfocaba en la negociación de condiciones de pago ventajosas con distribuidores, negociación a través de la cual VITAL había logrado buenas diferencias, sobre todo en tiempos inflacionarios. Rupérez consideraba que era saludable que los locales compitieran entre sí, razón por la cual nunca intentó integrar su gestión ni obtener

economías de escala. « Todos tienen que ser capaces de sostener y hacer crecer el negocio como

lo hice yo en el primer local », decía, y partiendo de ese argumento no impulsaba ningún tipo de centralización como no fuera únicamente la de la información que el Administrador General consolidaba para él.

En los locales se desconocían totalmente los resultados económico financieros - tanto de la propia sucursal como de VITAL en su conjunto - , a excepción de los volúmenes y cifras de ventas El jefe de operaciones era responsable del armado de las góndolas, donde reflejaba las preferencias del público de la zona, sobre las que innovaba con mucha prudencia, y sobre la base de la « prueba y error» y de las conversaciones informales con los clientes. Eran más bien refractarios a innovar sobre productos y rutinas cuyo éxito estaba históricamente probado. Había en todos cierto orgullo de pertenencia, reforzado por la habitual presencia de Rupérez en los locales, el crecimiento sostenido durante casi 20 años, un empleo estable, buena inserción comunitaria de cada sucursal - que fidelizaba clientela - y una imagen de marca bien ganada. En el nuevo contexto en que

grandes supermercados hacían su irrupción, el peso de esa historia era muy fuerte, y nadie

pensaba que la solidez de VITAL estuviera en juego. Excepto Rupérez, claro..

Los primeros tiempos luego del cambio de manos de VITAL fueron de expectativas e interrogantes. El personal de los locales recibió la noticia de boca del propio Rupérez,