CONTROL Y CAMBIO ORGANIZACIONALES.

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Durante la etapa de transformación, el control concurrente proporciona a los gerentes realimentación inmediata sobre la eficiencia con que los insumos se transforman en productos para que puedan corregir los problemas a medida que surgen.

Cuando los problemas se corrigen de manera constante, el resultado es un producto terminado que es más valioso para los clientes y puede venderse a un precio mayor.

En la etapa de resultados, los gerentes recurren al control por realimentación para obtener información sobre las reacciones de los clientes ante los bienes y servicios, para que puedan tomar medidas correctivas en caso de ser necesario.

EL PROCESO DE CONTROL

El proceso de control, ya sea en la etapa de insumos , transformación o resultados, puede dividirse en cuatro pasos:

Paso 1: establecer las normas de desempeño, metas u objetivos contra los cuales se comparar el desempeño

Los gerentes determinan las normas, metas u objetivos de desempeño que deberán usarse para evaluar el desempeño de toda la organización o parte de ella. Las normas de desempeño que establecen los gerentes miden la eficiencia, la calidad, el nivel de respuesta a los clientes y la innovación.

Los gerentes deben esmerarse para elegir normas de desempeño que les permitan determinar en qué medida están bien encaminados para concretar los 4 componentes básicos de ventaja competitiva. Si los gerentes solo se enfocan en uno de ellos y hacen caso omiso de los demás, podrían socavar el desempeño de su organización.

Paso 2: medir el desempeño real

Una vez que los gerentes has decidido que normas o metas usaran para evaluar el desempeño, el siguiente paso del proceso de control consiste en medir el desempeño real.

A veces se pueden medir con facilidad los resultados y las conductas. Por ejemplo, medir los resultados y evaluar las conductas es relativamente fácil en un restaurante de comida rápida, porque los empleados realizan tareas rutinarias.

Cuando una organización y sus miembros llevan a cabo actividades complejas, no rutinarias, que son intrínsecamente complejas, a los gerentes les resulta mucho más difícil medir resultados o conductas.

Paso 3: comparar el desempeño real con las normas de desempeño escogidas

Los gerentes evalúan si el desempeño se desvía de las normas de desempeño. Si el desempeño es mejor del que se esperaba, los gerentes podrían concluir que establecieron normas de desempeño demasiado bajas y podrían elevarlas para el siguiente periodo con el propósito de estimulas a sus subordinados.

Sin embargo, si el desempeño es demasiado bajo y no se cumplieron las normas, o si estas fueron demasiado altas y los empleados no pudieron cumplirlas, los gerentes deben decidir si toman medidas correctivas.

Paso 4: evaluar el resultado y emprender una accion correctiva si no se cumplió la norma

Se cumplan o no se cumplan las normas de desempeño, los gerentes pueden aprender mucho durante este paso. Si deciden que el nivel de desempeño es inaceptable, los gerentes deben tratar de cambiar la forma en que se realizan las actividades de trabajo para resolver el problema.

A veces surgen problemas de desempeño porque la norma de trabajo fue demasiado alta; por ejemplo una meta de ventas fue demasiado optimista e imposible de alcanzar. De ser así, la adopción de normas más realistas puede reducir la diferencia entre los desempeño real y deseado.

Fijar metas y diseñar sistemas de medición es una tarea mucho más difícil para los gerentes debido a que el alto nivel de incertidumbre del entorno organizacional dificulta de manera severa que los gerentes sepan con precisión que podría pasar. Por lo mismo es crucial que diseñen sistemas de control que los alerten de posibles problemas para que puedan atenderlos antes de que se conviertan en amenazas.

Otro problema es que lograr que el desempeño de la organización alcance cierto nivel predeterminado no es la única preocupación de los gerentes: también quieren impulsar esa norma hacia adelante para inducir a los empleados de todos niveles a que encuentren nuevas formas de elevar su desempeño.

En las secciones siguientes vamos a analizar a los tres tipos más importantes de sistemas de control que usan los gerentes para coordinar y motivar a los empleados y confirmar que se esfuerzan por alcanzar el máximo de eficiencia, calidad, innovación y nivel de respuesta a los clientes: control de resultados, control de conductas y control de clanes.