Capítulo 2. -Análisis Externo: Identificación de oportunidades y amenazas

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Grupos estratégicos de la industria: grupos de empresa que adoptan la misma estrategia o una similar, persiguen diferentes estrategias. Sus miembros son sus competidores inmediatos.

Ciclo de vida de las industrias: de una etapa embrionaria, al crecimiento, al auge y la madurez y por último el declive. Los modelos de las cinco fuerzas y el ciclo de vida de la industria tienen limitaciones pero, la innovación puede revolucionar la estructura de la industria. El macroentorno afecta la intensidad de la rivalidad en la industria. Se compone de entorno: macroeconómico, global, tecnológico, social y demográfico, político y legal.

Capítulo 3. -Análisis Interno: Competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

Los administradores deben ser capaces de identificar la forma en que las fortalezas de la empresa aumentan su rentabilidad y como sus debilidades disminuyen.

Raíces de la ventaja competitiva: una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior a la promedio durante varios años. El objetivo de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida. Se basa en competencias distintivas, las cuales son fortalezas específicas de cada empresa que le permiten diferencias sus productos y servicios de los de sus rivales y lograr costos más bajos que los de ellos. Estas competencias surgen de dos fuentes, recursos (activos de una empresa) y capacidades (habilidades para darle buen uso a los recursos). Para que una empresa tenga una competencia distintiva, debe tener al menos 1) recurso y capacidades para aprovecharlo, 2) capacidades para administrar los recursos. La competencia distintiva de una empresa es más fuerte cuando posee recursos tanto valiosos como exclusivos y capacidades exclusivas para administrarlos.

El rol de la estrategia: las competencias distintivas dan forma a las estrategias que una empresa adopta, lo cual genera una ventaja competitiva y una rentabilidad superiores. La relación entre las competencias y las estrategias no es lineal, sino reciproca; es decir una relación en la que las competencias dan forma a las estrategias y estas ayudan a desarrollar y crear competencias distintivas.

Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad: la ventaja competitiva genera una rentabilidad superior. Depende básicamente de: 1) el valor que los clientes asignan a los productos, 2) el precio que una empresa fija por sus productos, 3) los costos de crear estos productos. El valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen de él; es decir, la felicidad o satisfacción que obtienen de consumirlo o poseerlo. La utilidad debe distinguirse del precio. La utilidad es algo que los clientes obtienen de un producto. Depende de sus atributos, como su desempeño, diseño, calidad, punto de venta y servicio posventa. Cualquiera que sea la opción de fijación de precios que una empresa elija, el precio que establezca por sus bienes o servicios suele ser más bajo que el valor utilitario que el cliente les asigna. Esto se debe a que el cliente obtiene parte de tal utilidad en forma de lo que los economistas llaman excedente del consumidor.

Cadena de Valor: idea de que una empresa es una cadena de actividades para transformar los insumos en productos que los clientes valoran. Se constituye de actividades primarias (investigación desarrollo, producción marketing y ventas y servicio al cliente) y actividades de soporte que ofrecen insumos para poder llevar a cabo las actividades primarias (logística, RR.HH., sistemas de información e infraestructura).

Elementos constitutivos de la ventaja competitiva: ayudan a una empresa a desarrollar y conservar su ventaja competitiva, son: superioridad en la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente. Estas competencias le permiten a la empresa 1) diferencias su oferta de productos y ofrecer más utilidad al cliente, 2) reducir su estructura de costos. Son considerados factores distintivos genéricos debido a que cualquier empresa puede adquirirlos sin importar la industria.

Modelo de negocio, cadena de valor y competencias genericas distintivas: si los administradores desean realizar un buen análisis interno, requieren analizar el desempeño financiero de su empresa, identificar cómo se relacionan las estrategias de la empresa con su rentabilidad, según lo determina el ROIC (utilidad neta sobre el capital invertido). Las empresas que fracasan normalmente tienen bajas o negativas utilidades, tres factores influyen, inercia organizacional frente al cambio del entorno, naturaleza de los compromisos estratégicos de la empresa y la paradoja de Ícaro. Evitar que las empresas fracasen requiere un enfoque de los elementos básicos de la ventaja competitiva, mejora continua, mejores prácticas y victoria sobre la inercia.

La durabilidad de la ventaja competitiva: la duración de la ventaja competitiva depende de tres factores: barreras a la imitación, capacidad de los competidores y el dinamismo general del entorno industrial.

Barreras de imitación: son la principal determinante de la velocidad de imitación. Las barreras de imitación son factores que dificultan a un competidor copiar las competencias distintivas de una empresa; cuanto mayores sean las barreras a la imitación, más sostenible será la ventaja competitiva de una empresa. Dichas barreras difieren en función de qué se desea imitar el competidor: recursos o capacidades.

Capacidad de los competidores: un determinante principal para este punto es la naturaleza de los compromisos estratégicos previos de los competidores.

Por compromiso estratégico, se entiende como el compromiso que tienen la empresa con una forma determinada de hacer negocios; es decir, de desarrollar un conjunto especial de recursos y capacidades. Una vez que una empresa hace un compromiso estratégicos, le será difícil responder a la nueva competencia si para hacerlo es necesario romper su compromiso.

Dinamismo de la industria: es aquel entorno que cambia de manera rápida. Las industrias más dinámicas tienen a ser aquellas con una alta tasa de innovación de productos. En las industrias dinámicas, el rápido ritmo de innovación significa que los ciclos de vida del producto se están acortando y que la ventaja competitiva puede ser fugaz. Una empresa que tiene una ventaja competitiva no puede ver su posición de mercado rebasada mañana por la innovación de un rival.

Evitar el fracaso y conservar la ventaja competitiva: Por que fracasan