Caso Cemex Way

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Tal y como se ha comentado anteriormente, con esta expansión Cemex comienza a visualizar otros sectores del mercado, es por ello que emprende la compra de RMC, con sede en le Reino Unido. Ésta es una estrategia diferente por las llevadas a cabo anteriormente por la compañía mexicana, puesto que RMC era la compañía líder mundial en hormigón premezclado, lo cual se traduce en una diversificación de producto dentro de la empresa mexicana, centrada hasta la fecha en adquisiciones de productores de cemento.

La adquisición fue valorada en 5800 millones de dólares, lo cual aumentó considerablemente la deuda existente en Cemex. Sin embargo, en virtud de este acuerdo la cementera mexicana pasa a tener una mayor presencia en los países desarrollados, y de esta forma equilibrando su proporción de mercados, ya que hasta ese momento gozaba de mayor presencia en países en vías de desarrollo.

Cabe destacar al respecto que RMC se trataba de una compañía totalmente opuesta al modelo de negocio practicado por Cemex, debido a ser una empresa altamente descentralizada y con grandes diferencias en su modelo de negocio en los distintos países en los que estaba presente, así como en su estructura organizativa y operativa, y en la cultura y procesos corporativos.

Adicionalmente, RMC sufría graves problemas financieros antes de ser adquirida por Cemex.

Sin embargo, a pesar de todo ello, la cementera mexicana fue capaz de implementar con éxito y en poco tiempo su particular modelo de negocio, el Cemex Way, el cual comenzaría a ser reconocido a nivel mundial. Todo ello además espolearía a la compañía mexicana a la posterior adquisición de la Corporación Rinker.

Es evidente pues que los procesos PMI post fusión han aportado a la compañía economías de alcance debido distintos factores: el aprovechamiento de las economías de escala que llevan a un aumento del volumen de producción, las economías de escala relacionadas con el marketing y la publicidad de la marca, o la reducción a lo largo del tiempo de la implantación de los procesos PMI de Cemex en loas distintas plantas de producción en los países en los que irrumpe la compañía.

En el caso concreto de Cemex, un hecho importante en los procesos de PMI radica en la colocación a nivel intermedio de gerentes especializados en cada área de la compañía en las empresas recién adquiridas. Dichos gerentes pertenecen a la matriz de Cemex y tienen como objetivo identificar las capacidades existentes previamente en las empresas de origen, para de esta forma evaluar que prácticas preexistentes pueden contribuir a la mejora de los procesos de PMI en el resto de plantas de producción de la compañía alrededor del mundo.

De esta forma es como los distintos procesos de integración post fusión aportan economías de alcance en el caso particular de Cemex.

Adicionalmente, estas economías de escala permiten a la compañía mexicana una mayor especialización, como por ejemplo centrarse en ventas de cemento a granel o envasada según las preferencias en las demandas de cada región en concreto, o bien con determinadas preferencias locales como puede ser el caso de un cemento más oscuro en el mercado egipcio.

Tampoco conviene olvidar las ventajas de ser una compañía cada vez más grande y con mayor diversificación geográfica, lo cual contribuye a un mayor poder de negociación en determinados costes, o una reducción en cuanto a precios de materiales, motivados por los mayores volúmenes de compra.

Todos estos puntos contribuyen a las llamadas sinergias de fusión, tanto operativas, como financieras, como estratégicas.

En lo referente a las sinergias operativas, se puede realizar una distinción entre las sinergias de costes y las sinergias de ingresos. Ambas sinergias se encuentran en el caso Cemex, ya que después d ella fusión de una compañía se produce una cierta reducción de los costes fundamentales gracias a las economías de escala anteriormente comentadas. Especialmente en las empresa recién adquirida, pero debido a los particulares procesos PMI post fusión de Cemex, pueden afectar positivamente también a otras plantas de producción de la compañía.

Por su parte las sinergias de ingresos se derivan de una mayor capacidad de ventas posterior a la fusión, ya sea por un aumento del marketing y de la publicidad en la empresa adquirida al formar parte de un grupo con más influencia y recursos o por el hecho de introducirse en nuevos mercados, geográficamente hablando.

Por su parte, las sinergias financieras se pueden dividir en financieras puras y fiscales. Las primeras manifiestan una estructura de capital más eficiente y un menor coste de capital, hecho que fue clave en la expansión de Cemex al poder financiarse a un coste inferior al de su país de origen, a raíz de las adquisiciones de las cementeras españolas.

En cuanto a las sinergias fiscales, a pesar de ser existentes son algo menores en el caso particular de Cemex, debido a su modelo de negocio que le permite no tener que compensar en exceso determinadas pérdidas en algunos países con ganancias en otros.

Sin embargo, en el caso de Cemex tienen especial relevancia las sinergias estratégicas, es decir, las que afectan al devenir y a la viabilidad futura de la empresa y están relacionadas estrechamente con el plan estratégico de la empresa. En este caso, a través de su particular model Cemex Way estas sinergias son obvias y repercuten positivamente en el devenir de la empresa así como en su crecimiento y viabilidad futura.