¿CÓMO CRECER Y MANTENER SU POSICIÓN ACTUAL EN LA INDUSTRIA DE TRANSPORTE DE CONTENEDORES, TOMANDO EN CUENTA LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA, DONDE HAY UNA MUY BAJA RENTABILIDAD EN LAS OPERACIONES NAVIERAS?

...

barcos de 4.500 TEU es muy poco competitivo para la industria trasatlántica, la cual utiliza naves de 10.000 TEU aproximadamente.

Es importante recordar, que tras la llegada de Tian a Meli Marine, se reformuló la estructura de costos, vendiendo gran parte de su flota antigua. De esta forma se consiguió una mayor flexibilidad por medio del arriendo de maquinarias. Otro cambio relevante realizado por el nuevo integrante de la compañía, fue el fortalecimiento de las relaciones con los clientes, logrando un mayor contacto personal y lealtad por parte de estos. Lo anterior representa una gran oportunidad para expandirse a estas nuevas rutas, ya que, no sólo han aumentado las exportaciones y se han reconocido nuevos clientes en el mercado trasatlántico, sino que existen clientes leales que reconocen la ventaja competitiva lograda estos últimos años, la entrega a tiempo.

Finalmente, otro factor relevante a considerar al momento de implementar esta solución es el beneficio de la diversificación de riesgo, dado que al expandir el negocio a nuevas rutas, se disminuye el impacto de la volatilidad del ciclo económico, debido a que Meli Marine se encontraría en más de un mercado.

AUMENTAR LOS SERVICIOS QUE PRESTA EN LA CADENA DE VALOR APROVECHANDO LA LEALTAD DE LOS CLIENTES.

La integración vertical tiene varios aspectos positivos que aportan en la búsqueda de mantención y crecimiento de la posición actual de Meli Marine:

Adicionar a la cadena productiva la labor ejercida en el Terminal de operaciones y Entrega en interior(ANEXO 1), es incorporarse a unidades de negocio cuya rentabilidad sobre el capital es más de 7 y 11 veces mayor al que hasta ahora es el core business de la compañía (operaciones navieras). Ingresar a los mercados mencionados permite el potencial aumento de las utilidades pues son más rentables sobre el capital empleado, y en segundo lugar, puede aumentar la fidelización del cliente al brindar un servicio más completo.

Si consideramos que uno de los principales activos de la compañía es su cartera de clientes, la decisión de integración que permite atender sus necesidades de forma completa, crea valor y disminuyendo la capacidad sustitutiva de los mismos, lo que se traduce en una estrategia de diferenciación.

Por otro lado, la integración vertical supera esquiva el problema de sobrecapacidad en la industria de transporte naviera, pues no es sabido que dicha dificultad se replique en las fases siguientes.

Finalmente, la integración obstaculiza la posibilidad de que los proveedores de servicios sucesivos a la operación naviera, o bien los arrendatarios de la misma, se apropien de información delicada (asociada a la cartera de clientes) y amenacen con su posibilidad de integración hacia atrás.

Es importante considerar que la integración enfrenta altos costos asociados a patentes y capital invertido en infraestructura, por lo que es una decisión de difícil reversibilidad.

ALIANZAS CON OTRAS COMPAÑÍAS LOCALES DE EMPRESAS NAVIERAS PARA OFRECER UNA SOLUCIONA MÁS COMPLETA A LOS CLIENTES.

Meli es una empresa pequeña en comparación a las líderes de la industria, que especialmente hace tramos locales, es por esto que para crear una mayor valor para los clientes, en lugar de integrarse verticalmente puede formar alianzas con diferentes empresas navieras y que presten servicios en los diferentes procesos de la cadena de valor de la industria, para así gozar de los beneficios descritos en el punto anterior, sin incurrir en los costos asociados a la inversión en capital y logística.

La mayor inconveniencia de ésta opción es la potencial fuga de clientes ante la potencial integración hacia atrás de las empresas con las que se pretende realizar las alianzas. Además se padece del riesgo de que las empresas no cumplan con un buen servicio arriesgando la fidelidad de los clientes de Meli