Diseño Estratégico Scotiabank

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En la etapa de Tinkunacuy de la integración de Citibank al Scotiabank, se tiene una fase de 6 meses en las que se realizará la fusión de los sistemas de información, personal, agencias, entre otros, donde se pondrá a prueba las diversas plataformas con el objetivo de que los clientes del Citibank no sientan el cambio que se realizará en el julio. Es decir a partir de este mes los clientes de la cartera adquirida del Citibank serán atendidos en las agencias del Scotiabank. Sin embargo el personal del Citibank está en proceso de fusión desde el mes de diciembre, en el cual se están integrando a la cultura y clima organizacional del Scotiabank.

La promesa de caballero del Scotiabank es mantener la calidad en la atención al cliente que caracterizaba a Citibank, vale decir los clientes de la cartera de Citibank no deben de verse perjudicados, por el contrario deben de percibir una mejor atención ya que contarán con una infraestructura más grande en cantidad de agencias y cajeros a nivel nacional.

El aglutinante común en esta integración es la cooperación mutua entre los trabajadores del Citibank y el Scotiabank, quienes son profesionales de primer nivel capaces de afrontar cambios. Cabe mencionar que el clima organizacional de ambas empresas es reconocida año a año en el top ten de las encuestas especializadas, lo cual debería facilitar la integración.

Modelo de la cinco fuerzas de Porter

Análisis del Sector Financiero en el cual opera Scotiabank Perú

- El sistema financiero peruano está creciendo más que los pares de la región.

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- Además el sistema financiero peruano es uno de los que tienen mayor rentabilidad en la región con un ROE promedio al 2013 de 19%, seguido de México con 16% y Chile con 14.4%.

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- Scotiabank está creciendo a ratios más bajos que el mercado peruano

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- Como la mayoría de sus pares en el banco, Scotiabank tiene alta concentración en la banca mediana y corporativa.

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Modelo de la estrella de Garbraith

El modelo de Galbraith propone, en su aplicación práctica, que diferentes estrategias requieren diferentes organizaciones para ejecutarlas, en suma, la organización debe seguir a la estrategia. Este es el caso de Scotiabank Perú a partir de la adquisición de la operación retail de Citibank. Scotiabank Perú redefine su estrategia dado que atraviesa un cambio profundo dado el aumento en la cantidad de clientes, incremento en número de sus canales de atención y rediseñan su propuesta de valor a los segmentos de alto valor. A su vez, absorben aproximadamente 400 nuevos colaboradores provenientes de la adquisición por lo que tienen la necesidad de reorganizar su estructura en la Banca Retail.

Dado estos antecedentes el diseño de la nueva estructura para Scotiabank debió buscar mantener la organización transparente y sencilla para los empleados y eficiente para los clientes. Es el líder visionario y su equipo de trabajo quienes tienen la responsabilidad de diseñar e influir en la estructura, los procesos, las recompensas, y las prácticas de las personas con el fin de construir esas capacidades.

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Figura: modelo estrella de Galbraith. La estrategia es la fórmula de éxito de una empresa.

Si analizamos a Scotiabank bajo el modelo de la estrella de Galbraith tenemos que revisar sus capacidades organizaciones que son la combinación de habilidades, procesos, tecnologías y capacidades humanas con las que cuentan. En este punto creemos que Scotiabank estaba bien preparado en cuanto a capacidades pues es uno de los cuatro principales bancos del sistema financiero Peruano con una primera línea de Gerencia con muchos años de experiencia y con una promesa de valor competitiva.

Las capacidades tecnológicas están bien desarrolladas aunque con ligeras brechas en cuanto a innovación tecnológica sobre todo en capacidades de inteligencia comercial. Scotiabank no se caracteriza por ser un banco innovador en cuanto a tecnologías que den soporte a nuevos productos, canales o procesos, son más bien tradicionales y esto se puede considerar como un punto a potenciar. Scotiabank es un banco muy cauteloso con el riesgo cliente y esto puede representar una capacidad positiva pues sus modelos de score crediticio y pricing son sólidos. Las calificaciones de riesgo así lo afirman.

En cuanto a estructura organizacional, Scotiabank antes de la redefinición de su estrategia que acompaña a la adquisición de Citibank, contaba con un diseño de la estructura de la organización de la banca Retail con oportunidades de mejora. Entre los principales problemas que se encontraron está la falta de responsabilidad por los resultados de utilidad de última línea, los resultados se miden por ejemplo en canales de venta solo por volumen de ventas sin importar los costos incurridos. Debido a que la estructura estaba definida por banca y dentro de las bancas segmentos, además se encontraron muchas áreas grises y los procesos y oportunidades de mejora caían en un espacio donde nadie asumía el control.

Luego de la adquisición y la redefinición de la estrategia, Scotiabank logra una estructura más simple con responsabilidad punta a punta. En esta nueva estructura los Vice-presidentes de cada producto se responsabilizan por los resultados de última línea, es decir por la utilidad de sus productos. La organización además es más plana.

La estructura anterior se describe en la figura X y la estructura post adquisición y redefinición de estrategia se presenta en la figura Y.

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Figura X: Organización Septiembre 2014 Scotiabank Perú Banca Retail

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Figura Y: Organización Marzo 2015. Scotiabank Perú Banca Retail

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Sobre los procesos Scotiabank enfoca sus esfuerzos post adquisición y redefinición de su estructura a tener responsabilidad de punta a punta no solo en los resultados monetarios sino también sobre los procesos que acompañan a su desarrollo. Es por esto

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