El desarrollo del sistema de producción Toyota.

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En los años 60, el Sistema de Producción de Toyota se había convertido en un sistema perfectamente extrapolable a cualquier tipo de negocio, aunque no sin dificultad. De este modo, Toyota comenzó a implementar su doctrina en la relación con sus proveedores, de modo que, como participantes activos en sus procesos, obtuvieran un alto nivel de adaptación a esta manera de trabajar. Pero no fue hasta después de la primera gran crisis del petróleo (1973) cuando verdaderamente se dio a conocer fuera de las fronteras del ámbito Toyota. La razón, fue la rápida recuperación sufrida tras esta crisis en comparación con el resto de empresas japonesas. El gobierno nipón al igual que el resto de empresas hasta los años noventa, no fueron conscientes de la verdadera esencia del TPS y lo manifestaban tratando, continuamente, de reducir los costes y hacer máquinas cada más grandes para obtener una mayor producción en masa. No fue hasta estos años noventa, y siguiendo a estudiosos de la Calidad en los procesos, cuando fueron conscientes de que focalizándose en la calidad, se reducían más los costes que fijándose únicamente en éstos. Esto provocaba la eliminación de desperdicios en todos los pasos del proceso, lo cual mejoraba la calidad, un coste más bajo y por ende, se mejoraba la seguridad y la moral del los trabajadores.

- CONCLUSIONES. APLICACIÓN A OTROS SECTORES.

Básicamente, el Sistema de Producción de Toyota es un sistema pensado a largo plazo que se sustenta en el Lean Manufacturing, eliminando el sobrante en los procesos o minorándolo al máximo incluyendo todo lo que añada valor a los procesos. y en La Calidad Integrada (Jidoka) y y el Just in Time (JIT).

Trata de reducir los stocks al máximo con su sistema de producción (PULL) en el que para que se aporte cualquier artículo al proceso, debe venir precedida de una necesidad surgida en la fase posterior en la que éste, se encuentre en la cadena de montaje. Esto evita costes de almacenamiento hasta lo estrictamente necesario ya que deben contar con un objetivo de acopio mínimo o de seguridad con el fin de no tener que paralizar la producción.

Es un método de excelencia y de avance continuo en los distintos procedimientos que forman parte de toda la cadena productiva. Y por supuesto, creen en el respeto hacia sus trabajadores. Tratan de mantener un ambiente de aprendizaje permanente en el que se vayan retroalimentando de los conocimientos adquiridos y ello favorezca el continuo cambio. Tratan de “construir” personas, no sólo coches. Estoy convencido de que cualquier empresa que quiera mantenerse “en la cresta de la ola” a largo plazo debe apostar por el aprendizaje continuo de sus empleados.

Durante años han sido infinidad de empresas las que han tratado de adaptar este sistema de trabajo a sus plantas o negocios. Muchas sin éxito. No sólo por la dificultad que ello conlleva, sino porque a pesar de disponer de mucha información de libre acceso, estoy convencido de que Toyota se guarda para sí parte de ese aprendizaje continuo. Una prueba evidente de ese fracaso es el caso Hitachi. No han sabido implementar el sistema Lean porque tampoco cumplía los parámetros mínimos para tener una buena base de comienzo. Uno de los requisitos de este sistema, como hemos visto, es que la demanda sea continua, constante o en la medida de lo posible, que no sufra aumentos ni disminuciones drásticas. Hitachi comercializa productos que en la mayoría de los casos no están en el mercado más de seis meses, lo que hace muy difícil acogerse a este modelo.

Sin embargo, son muchos los casos en los que otras compañías han tenido un enorme éxito en la aplicación de esta filosofía. Tenemos el ejemplo de Nike, Intel, etc. Ésta última consiguió, implementando los principios de la metodología Lean reducir enormemente la introducción de un nuevo chip en sus fábricas.