Ensayo: Buscando lideres

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Los nuevos gerentes aprenden pronto, sin embargo, que cuando los informes directos se les dice que hacer algo, ¡No necesariamente responden. En facto, el más talentoso del subordinado, menos probable será que simplemente seguir las órdenes. (Algunos de los nuevos administradores, cuando se pulsa, admin que no siempre escuchan a sus jefes tampoco.)

Después de algunas experiencias dolorosas, los nuevos ejecutivos llegan a la conclusión inquietante de que la fuente de su poder es, de acuerdo con una, "todo menos" autoridad formal. Es decir, la autoridad surge solamente como el administrador establece la credibilidad con los subordinados, compañeros y superiores. "Me tomó tres meses para darse cuenta entrego ningún efecto en muchos de mi pueblo", recuerda un gestor de Seguí. "Era como si estuviera hablando a mí mismo".

Muchos nuevos gerentes están sorprendidos por lo difícil que es ganar Popular respeto y la confianza.

Ellos se sorprenden, e incluso insultados, de que su experiencia y seguimiento No te récord hablan por sí mismos. Mi investigación de las cualidades que contribuyen a la credibilidad.

Ellos tienen que demostrar su carácter la intención de hacer lo correcto. Esto es de particular importancia para los subordinados, que tienden a analizar todas las declaraciones y los gestos no verbales para detectar signos de los nuevos motivos del jefe del grupo. Este control puede ser desconcertante. "Yo sabía que era un buen tipo, y como que esperaba que la gente me acepte de inmediato por lo que era", dice un nuevo ejecutivo. "Pero la gente eran cautelosos, y que realmente tenía que ganarlo."

Tienen que demostrar su competencia-saber hacer lo correcto. Esto puede ser problemático, ya que los nuevos gestores inicialmente sienten la necesidad de demostrar sus conocimientos y habilidades técnicas, las bases de su éxito como artistas individuales. Pero mientras que la evidencia de la técnica la competencia es importante para ganar respeto de los subordinados, no sea en última instancia, la principal área de competencia que los informes directos están buscando.

Cuando Peter Isenberg se hizo cargo de la gestión de una mesa de operaciones en un banco de inversión global, supervisó un grupo de avezados, los comerciantes de alto nivel. Para establecer su credibilidad, adoptó un enfoque práctico, asesoramiento comerciantes a cerrar posiciones particulares o probar diferentes estrategias de negociación. Los comerciantes hicieron retroceder, exigiendo saber la justificación de cada directiva. Las cosas se pusieron incómodas. Las respuestas traders' a sus nuevos comentarios del jefe del grupo se convirtieron espinoso y conciso. Un día, Isenberg, quien reconoció su falta de conocimiento sobre los mercados extranjeros, preguntó una de las personas mayores una simple pregunta acerca de los precios. El comerciante dejó lo que estaba haciendo durante varios minutos para explicar el tema y se ofreció a discutir la cuestión en el final del día. "Una vez que dejé de hablar todo el tiempo y empecé a escuchar, la gente en la mesa empezaron a educar sobre el trabajo y, de manera significativa, parecía cuestionar mis llamadas mucho menos ", dice Isenberg.

El nuevo afán del gerente para mostrar su competencia técnica había minado su credibilidad como gerente y líder. Su afán por saltar y tratar de resolver los problemas planteados preguntas implícitas sobre su capacidad de gestión. A los ojos traders', se estaba convirtiendo en un micromanager y "control freak" que dejase't merece su respeto.

Por último, los nuevos gestores tienen que demostrar su influencia-la capacidad de entregar y ejecutar lo correcto. No hay "nada peor que trabajar para un jefe de energía", por ejemplo un informe directo de un nuevo ejecutivo estudié. Ganar y blandiendo influencia dentro de la organización es particularmente difícil porque, como ya he señalado, los nuevos gerentes son los "pequeños jefes" de la organización. "Yo estaba en la parte superior de la palabra cuando supe que estaba finalmente obtener un ascenso", dice un nuevo ejecutivo. "Me sentí como si estaría en la parte superior de la escalera que había estado subiendo desde hace años. Pero luego me studdenly sentí como si estuviera los peldaños son y donde estoy subiendo a ".

Una vez más, vemos un nuevo gestor de caer en la trampa de confiar demasiado en su autoridad formal como su fuente de influencia. En su lugar, tiene que buid su influencia mediante la creación de una red de relaciones interdependientes, fuertes, basados ​​en la credibilidad y la confianza, a través de su equipo y toda la organización- una hebra a la vez.

Managers must control their direct reports. (ppm)

Managers must focus on forging good individual relationships. (Rodo)