Ensayo y Resumen “La Estrategia del Océano Azul”

...

Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta. La curva de valor no debería ser alta en todas sus variables, puede reflejar el problema de ofrecer más sin nada a cambio. Tampoco debe ser un zigzag, ya que demuestra que la estrategia no es coherente. No se debe caer en las contradicciones de apoyar a alguna variable y descuidar las que la apoyan, ni tampoco encerrarse en la misma compañía.

Capítulo 3: Existen 6 enfoques básicos para rehacer la frontera de mercado (también denominado 6 vías): 1) Explorar industrias alternativas, 2) Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector, 3) Explorar la cadena de compradores, 4) Explorar ofertas complementarias de productos y servicios, 5) Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores, 6) Explorar la dimensión del tiempo.

Capítulo 4: El segundo principio de la estrategia del océano azul es enfocarse en la perspectiva legal y no en las cifras. Para enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras, para mitigar el riesgo de planeación estratégica alrededor de un cuadro estratégico, la compañía y sus gerentes puedes centrar su atención en la perspectiva global y no distraerse en las cifras. Para elaborar un cuadro estratégico, se requiere conocer la dinámica de la industria y no solo centrarse en el desempeño del negocio, también se presenta la dificultad de identificar las variables claves de la competencia. El proceso consta de cuatro pasos: 1) Despertar visual, 2) Explotación visual, 3) Feria de la estrategia, 4) comunicación visual.

Capítulo 5: Ir más allá de la demanda existente. Este enfoque atenúa el riesgo asociado con la creación de un mercado nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un nuevo producto o servicio. A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrarse en las diferencias entre los clientes, debe aprovechar las cosas que valoran los compradores en común. Existen tres niveles de los no clientes susceptibles de transformarse en clientes. El 1er nivel son los más cercanos a serlo, son compradores de lo que se ofrece, pero no se consideran clientes por ello abandonan la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. El 2do nivel corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece por que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer. El 3er nivel de los no clientes es el más alejado de los clientes de una industria. Lo que se sugiere que para maximizar la escala de un océano azul, usted debe mirar más allá de la demanda existente para identificar a los no clientes y las oportunidades de consolidación con parte de la formulación de estrategias futuras.

Capítulo 6: Las compañías deben construir su negocio (océano azul) con la siguiente secuencia: a) Utilidad para el comprador: Darle al comprador una propuesta de valor que este pueda entender, que no le sea complicada, en hacerle más fácil la vida. b) Precio: Fijar el precio del producto o servicio de manera tal que se pueda captar la mayor cantidad de mercado posible desde el inicio. Posicionándose como referente del mercado. En contra de lo que se supone que hacen algunas empresas que primero lanzan con un precio elevado, y luego van bajando el precio a medida que la demanda se equilibre. c) Costo: fijar un objetivo de costo que permita asegurar la rentabilidad deseada en base al precio que se fijó como meta y llevar adelante todas las acciones necesarias para llegar al costo deseado, de modo tal que la diferencia con el precio sea la rentabilidad que se desea. Para la obtención de dichos costos se plantea la opción del aliado estratégico, revolución en los procesos productivos, innovación en el precio (comodatos, facilidades, financiación). d) Adopción: Echar por tierra todos los miedos y resistencia que se puedan generar en las partes das, convencer a todos los interesados que todos saldrán beneficiados.

Capítulo 7: Para esto las compañías deben abandonar las nociones concebidas con respecto a la ejecución del cambio. La estrategia del océano azul se aparta totalmente de estado normal de las cosas, gira alrededor de un cambio que consiste de pasar de la convergencia a la divergencia en las curvas de valor, a un menor costo. La clave para desatar un movimiento epidémico es la concentración, no la difusión. Los gerentes nos han asegurado que le desafío es duro e implica superar cuatro barreras: 1) Barrera de percepción, 2) Barrera de recursos limitados, 3) Barrera de la motivación, 4) Barrera política. Para cambiar las masas, el liderazgo para inclinar la balanza se concentra en lograr la transformación de los extremos: las personas, los actos y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño. Así logran cambiar el núcleo rápidamente y a bajo costo y ejecutan así su estrategia.

Capítulo 8: Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso. Los corazones y las mentes deben alinearse con la estrategia, de tal manera que cada persona la haga suya voluntariamente. El proceso equitativo permite incorporar la ejecución a la estrategia al propiciar la aceptación de la gente desde un principio. Este proceso debe ser guiado por tres principios básicos: La participación. Involucrar a las personas en las decisiones estratégicas que las afectan la explicación. El proceso equitativo es importante desde dos puntos de vista: emocional, las personas desean que se reconozca su valor como seres humanos merecedores de un trato justo y digno. Intelectual, las personas buscan el reconocimiento y reflexión sobre sus ideas, y además, que las consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles las explicaciones acerca de lo que piensan.

Capítulo 9: azul Aquí abordamos la situación cuando comienzan a ingresar imitadores y cuando sería conveniente disponerse a otro océano azul. Las empresas pueden crear barreras contra la imitación como ser: Cuando un movimiento de innovación en valor no tiene sentido de acuerdo a la lógica convencional de una compañía. El alto volumen que se genera por la innovación en valor se traduce en grandes ventajas de costos lo cual imposibilita a los imitadores en esta materia. Cuando la compañía se aferra a su participación de mercado puede caer en la trampa de comenzar a competir y correr para vencer al nuevo competidor. Para evitar la trampa hay que observar la curva de valor cuando esta comienza a converger con la de los demás competidores, será el momento de buscar un nuevo océano pero no conviene hacerlo si la oferta actual todavía encierra un gran flujo de ganancias,