Innovación Brújula: una herramienta de auto-auditoría para el Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos

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Hay varios modelos diseñados para ayudar a las organizaciones en la ejecución del proceso de desarrollo de nuevos productos (Wheelwright y Sasser, Jr., 1989; Cooper, 1996; Hughes y Chafin, 1996;. Barclay et al, 2001). Hasta la fecha muchos de estos modelos han tratado de representar las etapas clave que debería ocurrir en el proceso genérico de desarrollo de nuevos productos. Cooper (1996), en particular, creó el modelo Stage Gate, que se comercializa como un modelo que fue descrito como un modelo para la gestión del nuevo proceso de producto para mejorar la eficacia y la eficiencia. "Podría decirse que la Puerta Modelo etapa puede ser considerada como el de los modelos más populares para el desarrollo de nuevos productos utilizados en las empresas de hoy. Esto se sustenta en una encuesta realizada por Griffin (1997) donde se determinó que casi el 60 por ciento de las empresas de Estados Unidos utiliza un proceso puerta fase de funciones cruzadas para el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, podría sugerirse que presenta la Puerta Modelo Etapa vistas al nuevo proceso de desarrollo de productos como ser lineal, estático y mecanicista.

Hoy en día, el desarrollo de productos therulesofthegameinnew están cambiando (Takeuchi y Nonaka, 1986). Takeuchi y Nonaka (1986) explican que muchas empresas han descubierto ahora que se necesita más que los fundamentos aceptados para sobresalir en el competitivo mercado actual. Las organizaciones han tenido que entender el papel de la innovación para sobrevivir (Wah, 1989; Taylor, 1990; Kiernan, 1996). La investigación descrita en este trabajo se ha tratado de responder a este cambio en la forma en que las organizaciones se acercan a desarrollo de nuevos productos. Proporciona a las organizaciones una herramienta de auto-auditoría que soporta los modelos tradicionales de gestión del nuevo proceso de desarrollo de productos. La herramienta presentada dentro de este documento se basa en el trabajo de herramientas de auditoría anteriores (Rickards y Bessant, 1980;. Burgelman et al., 1988; Chiesa et al, 1996) y, la analogía de que una brújula ayuda a un viajero para navegar su viaje. Herramientas de auditoría anteriores consideradas incluyen la 'Innovación Auditoría Técnica ", que propuso un modelo para la auditoría de la capacidad de innovación de una empresa sobre la base de un modelo de proceso de la innovación técnica (Chiesa et al., 1996). Un viajero al aire libre, al utilizar una brújula, puede navegar su viaje en más de una manera directa sobre todo cuando se conoce el destino final. Una brújula está siendo una de probada eficacia la ayuda o herramienta para el viajero 'de confianza'. Es un dispositivo simple y eficaz que ayuda al viajero a orientar y guiar en su viaje. Se basa en este concepto, junto con la investigación anterior sobre herramientas de auditoría de la innovación, que el diagnóstico, herramienta de auto-auditoría la brújula innovación fue desarrollada para el proyecto.

También se espera que la brújula la innovación no sólo abordará el proceso detrás de la formulación de estrategias de innovación, sino también tener en cuenta las capacidades de la empresa en la implementación de dichas estrategias y, a su capacidad para adaptar las prácticas de innovación en respuesta a contextos cambiantes. Drazin y Schoonhoven (1996) a través de su función editorial de una edición especial de la Revista Gestión Academia de Innovación y organizaciones vinculadas cuatro documentos juntos que se concentró en los factores contextuales en la innovación. Su editorial destacó que los cuatro documentos reiteraron ese contexto era un elemento importante en especial cuando se examina la innovación (Drazin y Schoonhoven, 1996). A su juicio, un punto claramente ilustrado por los cuatro papeles era ese contexto puede y hace impacto en la capacidad de las organizaciones para innovar y que estos contextos son importantes para entender. Así, aunque la literatura parece estar de acuerdo que el contexto es un constructo importante y válida, poco se ha escrito sobre el tema.

Por lo tanto, la brújula innovación, se presenta a continuación, tiene cinco ejes temáticos; estructura, liderazgo, las salidas, los equipos (SLOT) y el contexto que se sentía para representar los elementos más citados en la literatura cuando se presenta el proceso de innovación. Cabe afirmar que la brújula está diseñado para centrarse en los nuevos procesos de desarrollo de productos individuales que ocurren dentro de la organización. Los esfuerzos de innovación de la brújula para proporcionar los profesionales y organizaciones con un instrumento que les apoya en la cartografía de su nueva práctica de desarrollo de productos. Se pretende que la brújula podría proporcionar a las empresas una ayuda para la comprensión de su proceso mediante el registro de sus características reales. Entonces podrían sacar sus conclusiones que podrían ayudar a formular un plan de acción. La intención no es crear una herramienta que dicta una solución ideal, que tiene el potencial de liderar una organización por un camino donde sus fortalezas no pueden mentir. En este trabajo se presentan los fundamentos de dicha herramienta y basamos en un estudio de caso para ilustrar la brújula innovación en su forma más poblada.

Metodología

La investigación comenzó por tratar de comprender las características subyacentes que contribuyen a los niveles de éxito del desarrollo de nuevos productos. Un análisis de la literatura detallada, junto con los resultados de investigaciones anteriores se utilizaron en la identificación de los elementos importantes dentro del nuevo proceso de desarrollo de productos. La siguiente sección (desarrollo de la brújula Innovación) describirá estos. Estos elementos que luego formaron la brújula innovación tuvieron que ser 'probados' y por lo tanto, una metodología cuantitativa y cualitativa se combinan para obtener una comprensión más amplia y detallada de los hallazgos. El antiguo acceso permitido a un grupo de muestra grande, mientras que los últimos datos ricos ofrecidos a través de medios interpretativos.

Un inventario titulado "Factores de Innovación Inventario '(IFI), que se basa en 42 estados fue la principal herramienta de recogida cuantitativa empleada para recopilar los datos cuantitativos para el proyecto. Cada uno de los 42 estados llamados para una respuesta en una escala Likert de cinco puntos (totalmente de acuerdo / en desacuerdo). El tema contexto fue omitido en el inventario, por tanto, sólo cuatro de los cinco temas: equipos, salidas, estructura y liderazgo se abordaron en el inventario. El IFI a menudo se completa con una serie de personas de un mismo