Las estrategias mejor trazados de cualquier organización son inútiles sin una aplicación adecuada.

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- ejecutivos de alta dirección a menudo están ausentes en la acción.Los encuestados dicen que la razón número uno para el éxito de las iniciativas estratégicas de su organización es el liderazgo aceptación y apoyo. Sin embargo, sólo la mitad de los encuestados dicen que la implementación de la estrategia en su conjunto recibe atención alta dirección apropiada. Por otra parte, el 28% reconoce que los proyectos individuales para poner en práctica la estrategia no suelen obtener el patrocinio de alto nivel necesario. un lapso tal en el liderazgo disminuye inevitablemente la capacidad de implementar la estrategia.

- En lugar de la microgestión, ejecutivos de alta dirección debe identificar y centrarse en las iniciativas y proyectos clave que son estratégicamente relevantes. Aunque los detalles de cómo poner en práctica la estrategia varían significativamente por compañía, los encuestados identifican varios

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áreas donde los esfuerzos de alta dirección son valiosos. Estos incluyen la supervisión general, liderando y apoyando las iniciativas estratégicas, y la comunicación. Los altos ejecutivos también deben prestar especial atención a las iniciativas y proyectos clave que son más importantes para la estrategia corporativa. Esto implica la participación de líderes empresariales en las decisiones de alto nivel sobre la selección y priorización de estas iniciativas, así como la asignación de los recursos a ellos, el núcleo de una fuerte gestión de proyectos de la cartera. Todavía entrevistados para el informe advierten que la alta dirección tiene que conducir un proceso estructurado en lugar de la ejecución de micro-administrar.

- La mayoría de las empresas o bien carecen de las habilidades o dejan de desplegar el personal necesario para la implementación de la estrategia. Sólo el 41% de los encuestados dicen que sus empresas ofrecen suf fi ciente de personal cualificado para implementar iniciativas estratégicas de alta prioridad. Por otra parte, sólo el 18% dice que la contratación de personas con unos conocimientos de gestión o el talento de liderazgo para dirigir la implementación de la estrategia es una prioridad muy alta en sus firmas, y sólo un 11% dice lo mismo de desarrollar esas habilidades existentes entre

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ejecutivos. Ejecutivos de este modo se pueden descuidar los frutos bajos: las empresas que suelen ofrecer los dos tipos de capital humano tuvieron éxito en el 62% de este tipo de iniciativas durante el año pasado, en comparación con el 53% de otros negocios. los datos de la encuesta también indican una correlación entre las empresas que hacen mejor en la ejecución y las que se centran más en la obtención de las habilidades empresariales y de liderazgo necesarias.

- El éxito resulta de trabajar en la aplicación en una variedad de maneras, pero las recompensas financieras justifican el esfuerzo. No hay bala de plata para lograr una mejor aplicación estratégica, pero compañías que califican a sí mismos más alto en esta área comparten una serie de características. Ellos reportan mayores niveles de participación de baño C-, mejores mecanismos de retroalimentación, más dotación de recursos, particularmente para el suministro de recursos-iniciativas y procesos más robustos humanos. Sus esfuerzos producen buenos resultados: el 65% de estas empresas también informan de un rendimiento mucho mejor financiera que sus pares, en comparación con sólo el 18% de otras compañías que dicen lo mismo.[pic 14]

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No debería ser una

trata de desarrollar una estrategia y con la esperanza de que funciona, sino de desarrollar una estrategia y siguiendo un plan lógico para llegar a él.

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Lawrence Hrebiniak, profesor emérito del Departamento de Gestión, La Wharton School de la Universidad de Pennsylvania

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En un entorno empresarial cada vez más incierto, la estrategia es más importante que nunca. Sin embargo, como Bali Padda, jefe de operaciones o fi cial (COO) del Grupo LEGO, el fabricante de juguetes con sede en Dinamarca, dice, "La estrategia es sólo tan buena como la ejecución detrás de él." En efecto, la formulación y ejecución están intrínsecamente relacionados. Como John Kotter, ex profesor de la Harvard Business School y destacado experto en la innovación, dice: "La estrategia debe ser visto como una fuerza dinámica que busca constantemente oportunidades, iniciativas identi fi ca que va a sacar provecho de ellos, y completan esas iniciativas con rapidez y cientemente fi ciencia." 2 Por lo tanto, los responsables de estrategia en la suite-C necesidad de garantizar la aplicación. Este estudio se centra en lo bien que están contribuyendo en esta zona y en los que tienen que hacer más (ver tabla a continuación).

En una encuesta mundial realizada para este informe,

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88% de los encuestados afirma que la ejecución de iniciativas estratégicas con éxito será "esencial" o "muy importante" para la competitividad de sus organizaciones en los próximos tres años. Cuarenta y cinco fi por ciento de los encuestados describen la ejecución como "esencial" en comparación con sólo el 40% que dice lo mismo acerca de la creación de estrategias apropiadas. Esto sugiere que ven aplicación como marginalmente el más importante de los dos.

Aunque tal punto de vista puede parecer contradictorio, Lawrence Hrebiniak, profesor emérito de la Universidad de la Escuela Wharton de Pennsylvania y autor de Making Work Estrategia, lo soporta. Él señala que "la aplicación es más importante que la formulación de la estrategia. No debería ser una cuestión de desarrollar una estrategia y con la esperanza de que funciona, pero de desarrollar una estrategia y siguiendo un plan lógico para llegar a él. Crear el plan de ejecución se di fi culto,

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