“Liderazgo” Comportamiento Organizacional

...

Una teoría de la contingencia que se enfoca en la disponibilidad de los seguidores.

Disponibilidad: se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas específicas.

El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones de Fiedler, pero con ciertas mejoras que hacen de esta teoría ir un paso adelante. La combinación en cuatro comportamientos específicos da como resultado:

- Comunicar (tarea alta-relación baja): el líder define los papeles y señala a la gente que, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.

- Vender (tarea alta-relación alta): el líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

- Participar (tarea baja-relación alta): el líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y comunicar.

- Delegar (tarea baja-relación baja): el líder proporciona poca dirección o apoyo.

Además se definen cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor:

- La gente es incapaz y además no está dispuesta o es demasiado insegura para asumir la responsabilidades hacer algo. No es competente ni segura.

- La gente es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas necesarias de trabajo. Está motivada pero carece actualmente de las habilidades apropiadas.

- La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líder quiere.

- La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.

La teoría del intercambio líder-miembro

Los líderes crean grupos internos y grupos externos, y los subordinados con el estatus de grupo interno tendrán calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores.

Teoría del camino a la meta

La teoría acerca de que el comportamiento del líder es aceptable en tanto los subordinados lo vean como una fuente de satisfacción inmediata o satisfacción futura. Los siguientes son hipótesis extraídas de la evolución de esta teoría:

- El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de tensión que cuando son altamente estructuradas y bien diseñadas.

- El liderazgo de apoyo da como resultado niveles altos de desempeño y satisfacción del empleado cuando los subordinados realizan tareas estructuradas.

- El liderazgo directivo quizás sea percibido como redundante entre los subordinados con alta capacidad a todas luces o con experiencia considerable.

- Mientras más claras y burocráticas sean las relaciones de autoridad formal, los líderes deberán mostrar comportamientos más tendientes al apoyo y dejar de enfatizar el comportamiento directivo.

- El liderazgo directivo conducirá a una satisfacción más alta del empleado cuando exista un conflicto sustancial dentro del grupo de trabajo.

- Los subordinados con un locus de control interno (aquellos que creen que controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo participativo.

- Los subordinados con un locus de control externo estarán más satisfechos con un estilo directivo.

- El liderazgo orientado al logro incrementara las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo conducirá a un alto desempeño cuando las tareas están estructuradas ambiguamente.

Modelo de la participación del líder

Desarrollado por Víctor Vroom y Phillip Yetton. Es una teoría del liderazgo que proporciona una serie de reglas para determinar la forma y la cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones. En una segunda revisión de esta teoría, Vroom junto a otro estudioso, llamado Arthur Jago establecieron nuevos y mejores parámetros para el estudio. En esta teoría se pueden visualizar cinco tipos de comportamientos, los cuales son:

- Autocrático I (AI): Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión usando cualquier hecho que tenga a la mano.

- Autocrático II (AII): Usted obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide la solución al problema. Se busca únicamente en los subordinados los hechos relevantes y no su opinión o consejo.

- Consultivo I (CI): usted comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias. La decisión final es solo suya.

- Consultivo II (CII): usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Entonces usted toma la decisión que podría reflejar o no la influencia de sus subordinados.

- Grupo II (GII): usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los demás.

¡Algunas veces el liderazgo es irrelevante!

El liderazgo (variable independiente del CO) puede no ser siempre importante. Ciertas variables del individuo, del trabajo y de las organizaciones pueden actuar como sustitutos para el liderazgo o neutralizar el efecto de líder para influir a sus subordinados.

- Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder marque alguna diferencia en los resultados del subordinado.

- Los sustitutos hacen la influencia no sólo imposible sino también innecesaria.

La experiencia y el entrenamiento, por ejemplo, pueden reemplazar la necesidad del apoyo o la capacidad del líder para generar estructura y reducir la ambigüedad de la tarea.

Búsqueda de un fundamento común: ¿qué significa lo anterior?

Fiedler asume que el estilo del líder es fijo, mientras que Vroom, Yetton y Jago sostienen que el estilo del líder es flexible.

La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es directiva, intuitiva, atractiva e importante por su reconocimiento explícito de que la capacidad y la motivación de los subordinados son vitales para el éxito del líder.

La teoría del intercambio líder-miembro, se enfoca