Movimientos sociales en chile.

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Estas tres estrategias sirven para encarar los factores de la competencia con eficacia.

I. Liderazgo Global en Costos.

Esta estrategia consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediantes un conjunto de políticas funcionales encaminada a este objetivo básico. Esta exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda rigurosa de reducción de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de costos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otros. El tema central de esta estrategia consiste en tener costos bajos en relación a la competencia, pero sin descuidar la calidad en el servicio ni otros aspectos.

La posición de costos bajos aporta a la compañía:

- Rendimiento superior al promedio de su industria, no obstante la presencia de fuertes fuerza competitivas.

- Proporciona una defensa contra la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir obteniendo rendimiento después que ellos hayan disipado las utilidades en la lucha.

- La defiende frente a los compradores poderosos, porque estos ejercen poder solo para bajar los precios al nivel del siguiente rival más eficiente.

- La defiende frente a proveedores poderosos, ya que la hacen más flexibles para encarar el incremento del costo de insumos.

La implementación de esta estrategia exigirá posiblemente una fuerte inversión anticipada de capital en equipo moderno, precios agresivos y perdidos de inicio en operaciones para acrecentar la participación en el mercado.

El liderazgo en esta área, una vez conseguido, ofrece altos márgenes de utilidad que pueden reinvertirse en equipos y en instalaciones modernas para mantenerlos. La reinversión puede ser un requisito esencial para mantener la posición de bajo costo.

Riesgos:

- Cambios tecnológicos que anulan las inversiones o el aprendizaje anterior.

- Aprendizajes de costos bajos por las compañías nuevas o rivales mediante la imitación o su capacidad de invertir en instalaciones o equipos modernos.

- Incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o del marketing, porque la atención está concentrada en los costos.

- Inflación de los costos que aminora la capacidad de la compañía para conservar un diferencial de precios y que le permite atacar las imágenes de marca u otras técnicas de diferenciación de la competencia.

II. Diferenciación.

En esta segunda estrategia se diferencia el producto o servicio que ofrecemos de manera que este sea percibido como Único en el todo el mercado o industria.

Las formas en que se logra son muy diversas:

- El diseño o la imagen de marca.

- La tecnología.

- Las características.

- Redes de distribución

- U otras dimensiones.

Cuando esta se logra, se convierte en una estrategia útil para alcanzar rendimientos superiores al promedio. Establece una posición defendible para encarar las fuerzas competitivas aunque en forma distinta del liderazgo de costos.

La estrategia de diferenciación:

- Brinda protección contra la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio.

- Aumenta los márgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la posición de bajos costos.

- Se levantas barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los consumidores y los rivales deben superar el carácter especial del producto.

- Genera márgenes más altos de utilidad para poder encarar a los proveedores.

- Aminora el poder de los compradores ya que no poseen opciones similares, y por tanto, son menos sensibles al precio.

- Estará mejor posicionada frente a los sustitutos de la competencia.

Esta estrategia a veces impide lograr una gran participación en el mercado.

Riesgos:

- El diferencial de costos entre los competidores de costos bajos y la compañía crece tanto que la diferenciación ya no puede mantener la fidelidad a la marca. A cambio del ahorro, el público esta dispuesto a sacrificar algunas características, algunos servicios o parte de la imagen que representan sus productos.

- Desaparece la necesidad de diferenciación entre los compradores. Esto ocurre, por ejemplo cuando se vuelven más refinados.

- La imitación aminora la diferenciación percibida. Este fenómeno suele presentarse cuando la industria madura.

III. Enfoque o Concentración.

Esta tercera estrategia se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. También adopta múltiples modalidades. En contraste con las dos estrategias anteriores que abarcan toda la industria, esta se enfoca en dar un servicio excelente a un mercado particular.

Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que las compañías que compiten con mercados extensos.

La compañía que consigue el enfoque puede obtener rendimientos superiores al promedio de la industria. Su enfoque significa que tiene una posición de costos bajos en su mercado estratégico, una gran diferenciación o ambas cosas.

Esta estrategia sirve para seleccionar los mercados menos vulnerables a sustitutos o aquellos donde la competencia es más débil.

Riesgos:

- El diferencial de costos de competidores de línea general y la compañía con una estrategia de foco crece y acaba eliminando las ventajas de costos logrados al atender un mercado pequeño o anulando la diferenciación conseguida con ella.

- Se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados

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