Orientación de mercado: Antecedentes

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la relevancia de gestión de las conclusiones y futuras líneas de investigación.

Antecedentes e hipótesis

Introducido en la década de 1950, el concepto de marketing (el fundamento filosófico de una orientación de mercado) representa la piedra angular del pensamiento de marketing (ver Borch 1957; McKitterick 1957). Sin embargo, dada su importancia ampliamente reconocido, es notable lo poco que la investigación se ha centrado en el tema. Sólo una pequeña

existe conjunto de artículos conceptuales que ofrece sugerencias preliminares para engendrar una orientación al mercado (por ejemplo, Felton 1959; Stampfl 1978; Webster 1988). Y el

pocos estudios empíricos que se han realizado sobre el tema se refieren principalmente el grado en que las organizaciones han adoptado el concepto de marketing, en lugar de los antecedentes o consecuencias de una orientación al mercado (por ejemplo, Barksdale y Darden 1971; Hise 1965; Lusch, Udell y Laczniak 1976; McNamara 1972).

Hay, sin embargo, un fuerte resurgimiento del interés académico y profesional en la orientación al mercado (por ejemplo, Deshpande y Webster 1989; Deshpande, Farley y

Webster 1993; Houston 1.986; Narver y Slater, 1990; Olson 1987; Linden 1987; Shapiro 1988).

Utilizando un enfoque de las teorías en uso descrito por Zaitman, LeMasters y Heffring (1982), Kohli y Jaworski (1990) definen una orientación al mercado como compuesto por tres grupos de actividades: (1) la generación de toda la organización de inteligencia de mercado correspondiente a necesidades de los clientes actuales y futuros, (2) difusión de la inteligencia en todos los departamentos, y (3) amplia la capacidad de respuesta a la misma organización. Además, el componente de respuesta se define como compuesto de dos conjuntos de diseño de las actividades de respuesta (es decir, el uso de la inteligencia de mercado para el desarrollo de los planes) y la respuesta

aplicación (es decir, la ejecución de estos planes). Esta definición se centra en conductas específicas y por lo tanto facilita la operacionalización del constructo orientación al mercado.

La conceptualización de tres componentes también hace posible un análisis más centrado de la función de cualquier antecedente dada de una orientación al mercado. (Como será

se verá más adelante, el mismo antecedente puede potencialmente tener un efecto contrario en los diferentes componentes de una orientación al mercado.) Por lo tanto, los autores adoptan el de tres componentes conceptualización de la orientación al mercado en el presente estudio. Es útil señalar que, tradicionalmente, los clientes se han considerado como el foco principal de una orientación al mercado. Consistente con Lusch y Laczniak (1.987), un poco más amplio

perspectiva es abrazado, en que las fuerzas adicionales en un mercado (por ejemplo, la competencia, la tecnología, la regulación) se considerará que pertenecen al dominio de la construcción de la orientación al mercado ..

Con el fin de orientar la discusión siguiente, una figura la identificación de los constructos clave incluidos en el estudio se proporciona (Figura 1). Con base en la literatura discutida posteriormente, tres conjuntos de antecedentes relativos a la alta dirección, las dinámicas interdepartamentales y sistemas de organización son la hipótesis de estar relacionados con la orientación al mercado y la orientación al mercado es la hipótesis de estar relacionado con el compromiso de los empleados, el espíritu de cuerpo, y el rendimiento empresarial . Finalmente, el enlace

entre una orientación de mercado y el rendimiento del negocio es la hipótesis a ser moderado por las turbulencias del mercado, la intensidad competitiva, y la turbulencia tecnológica. Debido a una discusión bastante detallada de las hipótesis es proporcionada por Kohli y Jaworski (1990), solo una breve síntesis se ofrece con el fin de conservar el espacio para la discusión de los aspectos empíricos de la investigación en detalle.

Antecedentes a una orientación de mercado

FIGURA 1

El primer conjunto de antecedentes incluidos en el presente estudio se refiere a la alta dirección en una organización. Varios autores sugieren que los altos directivos juegan un papel fundamental en la formación de valores y orientación (por ejemplo, véase Felton 1959; Hambdck y Mason 1984; Webster 1988) de una organización. El tema central en estos escritos es que a menos que una organización consigue recibir señales claras de los altos directivos sobre la importancia de ser sensible a las necesidades del cliente, la organización no es probable que sea orientada hacia el mercado (véase Levitt 1969, p 244;. Webster 1988, p . 37). Top refuerzo gestión de la importancia de una orientación de mercado es probable que alentar a las personas en la organización para realizar un seguimiento de los cambios del mercado, inteligencia de mercado de acciones con otros en la organización, y ser sensible a las necesidades del mercado. Ya está

primer plano:

H ,: El mayor énfasis de alta dirección en una orientación hacia el mercado, mayor es la (1) generación de inteligencia de mercado, (2) la difusión de inteligencia, y (3) la sensibilidad de la organización. Un segundo antecedente de la orientación al mercado se refiere

Arriba postura de riesgo de los directivos. Capacidad de respuesta a las cambiantes necesidades del mercado llama a menudo para la introducción de nuevos productos y servicios para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en evolución. Pero los nuevos productos, servicios y programas a menudo corren un alto riesgo de fracaso y tienden a ser más relevante que los productos establecidos. Kohli y Jaworski (1990) sostienen que si la alta gerencia demuestra una voluntad de asumir riesgos y aceptar las fallas ocasionales como naturales, los gerentes jóvenes son más propensos a proponer e introducir nuevas ofertas en respuesta a los cambios en las necesidades del cliente. Por el contrario, si la alta dirección es el riesgo de aversión e intolerante de los fracasos, los subordinados son menos propensos a centrarse en la generación o diseminación de inteligencia de mercado o responder a los cambios en las necesidades del cliente. Por lo tanto, se puede esperar que H2: Cuanto mayor es la aversión al riesgo de la alta dirección, menor es la (1) generación de inteligencia de mercado, (2) la difusión de inteligencia, y (3) la capacidad