PROGRAMA DE INCENTIVOS DÍA DE TRABAJO MEDIDO

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Reportes administrativos. Es probable que la parte más importante del programa del día del trabajo medido sea la información que se suministra a los gerentes de operación. La información puntual acerca del desempeño y aprovechamiento del obrero, resulta esencial para el supervisor de primera línea, que debe tomar decisiones importantes acerca de la asesoría para los trabajadores, de las posibles acciones correctivas, así como de los requerimientos de la acción gerencial.

Se pueden emitir reportes diarios, semanales y mensuales para los diversos niveles gerenciales.

Responsabilidades administrativas. La definición del día de trabajo medido señala una serie de responsabilidades que los directivos deben satisfacer cuando se espera que el obrero sea capaz de llegar al desempeño y la productividad establecidos como meta. La mayoría de estas responsabilidades se satisfarán cuando los diversos departamentos operativos y de personal lleven a cabo sus encomiendas. Es muy importante que se efectúe una revisión específica del papel del capataz.

El papel del capataz. El capataz juega un papel vital en la garantía de que el programa del día de trabajo medido sea efectivo. De hecho, el trabajo del capataz debe ser el mismo, sin importar si se usa un sistema de incentivos o uno sin ellos. Hace unos 40 años se reconocía que el capataz debía hacer, con eficiencia, más de lo que se podía esperar que hicieran las demás personas. Se reconocía que la tarea primaria era la de trabajar y guiar a sus subordinados para alcanzar las metas de producción que se hubieran establecido.

A fin de dar el tiempo necesario para la tarea básica, se fueron proporcionando cada vez más servicios de personal para las operaciones directas. El último movimiento se ha dirigido hacia la reducción de los servicios de personal y hacia la asignación de una mayor carga de trabajo en el capataz. La introducción de los sistemas de planificación de requerimientos de materiales, ha propiciado que los directivos que no pertenecen a la operación, insistan en que se eliminen los departamentos de control y de programación de la producción. Como resultado de esto, en muchas organizaciones el capataz se ha convertido en planificador y en expedidor de órdenes. Se ha reducido en gran medida la cantidad de tiempo que el capataz tenía disponible para revisar el desempeño del obrero y los métodos de trabajo, y para trabajar con él con el fin de mejorar. La cantidad de tiempo del capataz destinada al departamento ha sufrido una gran reducción y, en muchos casos, ha habido un aumento de jefes de grupo oficiales y no oficiales. En la mayoría de los casos, esa tarea no es una función aconsejable, en particular cuando el jefe de grupo suele tener muy poco conocimiento o interés en los objetivos administrativos de la compañía.

Cada capataz debe estar en posición de revisar sus informes del nivel uno todos los días y de responder a los problemas que se indiquen y que puedan interferir con el incremento de la productividad. El capataz debe ser capaz de equilibrar el tiempo de producción y el tiempo muerto reportados, para lograr la exactitud y para dar una indicación correcta sobre los problemas reales o potenciales. Debe tener tiempo para revisar los resultados diarios de la productividad con cada obrero y para proporcionar el apoyo adecuado y efectivo que se necesite.

INCENTIVOS CONVENCIONALES SALARIALES

Su propósito es dar a los administradores como a los ingenieros industriales y a los líderes de los sindicatos una perspectiva sobre cómo los incentivos motivan a los trabajadores, cómo se diseñan y cuáles son los principios y las prácticas necesarias para asegurar resultados equitativos para ambos, el trabajador y la compañía.

Se debe comprender y contribuir con el diseño, puesta en marcha y mantenimiento de los incentivos salariales, de tal manera que el sistema de incentivos en realidad incrementen la productividad de la compañía y traiga consigo mayores ingresos que correspondan a un mayor esfuerzo de los empleados.

HISTORIA DE LOS PLANES DE INCENTIVOS SALARIALES

El propósito fundamental de los incentivos salariales a través de la historia de la industria ha sido, según lo que se pretendía, recompensar a los empleados con una remuneración adicional, por encima del ritmo básico del esfuerzo y de la destreza normal para la producción de bienes y servicios.

Todo tipo de incentivos han sido aplicados desde que un individuo empezó a trabajar para otro. La motivación para que un empleado se desempeñe por encima del nivel normal de productividad consiste en y de muchos factores concurrentes algunos psicológicos y otros económicos. Los planes sobre los incentivos salariales que han tenido buenos resultados siempre han incluido elementos de ambos factores.

El plan Halsey. Este primer plan se utilizó cuando los tiempos estándar se estimaban en lugar de que los establecieran las técnicas formales de medición del trabajo. Por lo general, tales estándares estimados eran más liberales que los estándares basados en la medición del trabajo y de esta manera, crearon el potencial para el incremento de los pagos salariales más aceptables para los trabajadores, los cuales, a su vez, permitieron una ganancia para el patrón.

Dos planes de incentivos salariales similares, aplicados ampliamente durante el periodo posterior a la segunda guerra mundial, fueron los planes Bedaux y Haynes. El primero se describió como un plan de “punto” y el segundo como un plan “minuto-obrero”. Bajo la aplicación típica del plan Bedaux, se pagaba al trabajador un 75% de las horas ganadas, mientras que el 25% restante de las horas ganadas se destinaban a un fondo del cual se les pagaba también un incentivo a los trabajadores indirectos y a los supervisores. El punto de convencimiento de este plan de incentivos era que los trabajadores directos e indirectos, así como la supervisión de primera línea debían cooperar y trabajar juntos para obtener la compensación extra.

El plan Gantt. Un plan muy conocido, aplicado antes de la segunda guerra mundial. Mientras que muchos planes, tales como el Bedaux y el Haynes empezaron a pagar bonos al 100% de desempeño en incrementos pequeños y regulares conforme la productividad se incrementaba por encima del 100%, el plan Gantt pagó un 15% del valor global, inmediatamente después de lograr el 100% de desempeño. En forma subsecuente se pagaba un incremento marginal pequeño sobre los ingresos por incentivos conforme la productividad aumentara.

No es necesario mencionar que hubo un número infinito