Piensa en qué hace que esta empresa crezca con rapidez y sea rentable en un mercado con bajos márgenes

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En este punto, estimo oportuno hablar del coste de la no calidad.

Los costes de la calidad se pueden resumir en:

- Lo que no se puede medir no se puede dirigir: se necesitan cuantificar los costes de la no calidad para conocer si las decisiones para mejorar la calidad de la empresa son acertadas o, por el contrario, son erróneas y están elevando los costes de la no calidad.

- Atraer la atención de la alta dirección al cuantificar económicamente los beneficios de la calidad. La dirección sólo entiende el lenguaje del dinero y, por tanto, es la forma más eficaz para conseguir su compromiso.

- Fundamental para un programa de mejora, pues ayuda a la selección de aquellos problemas más graves y a justificar la inversión en los programas de mejora.

Los costes de calidad se pueden catalogar de la siguiente manera:

- Los costes de la mala calidad son aquellos en los que se incurren por no hacer las cosas bien a la primera. A su vez se dividen en:

- Los costes de fallos internos para corregir los errores antes de que el servicio llegue a manos de cliente.

- Los costes de fallos externos para corregir los errores experimentados por los clientes:

- Costes de fallos verificables: el cliente lo pone en conocimiento del hotel.

- Costes de fallos no verificables: el cliente no lo comunica al hotel.

- Los costes de la buena calidad para detectar y evitar que ocurran los costes de la mala calidad.

- Los costes de evaluación para conocer y detectar los errores.

- Los costes de prevención para evitar los errores.

La forma más adecuada de trabajar en pro de una calidad óptima y excelente es hacerlo de un modo proactivo, adelantándose a los costes derivados de una mala calidad, detectando con antelación los errores y estableciendo fórmulas de prevención para evitarlos.

4. ¿Cómo se identifican los errores en Riu? ¿Quién lo hace? ¿Es bueno el cuestionario de satisfacción de clientes? ¿Para qué pueden servir los resultados del cuestionario? ¿Qué te parece la idea de medir la satisfacción interna?

Los errores se identifican en la cadena de hoteles Riu por el grado de satisfacción de los clientes ante el nivel de calidad del servicio recibido durante sus estadías.

El entrenamiento del personal es tal, que cualquier empleado de los que componen la plantilla de la cadena de hoteles Riu, tienen la capacidad de detectar el error. No obstante, disponen de un sistema para medir el grado de satisfacción de los clientes sobre los servicios del hotel a través de un cuestionario donde se insta a los clientes a valorar:

- Limpieza de la habitación.

- Servicio de comedor.

- Servicio de bar.

- Servicio de bar en piscina.

- Cocina.

- Recepción.

- Otros servicios.

El cuestionario es bueno, pero lo veo insuficiente y quizás algo breve e incompleto, ya que, aunque recoge la valoración de los servicios básicos en general, no insta de una manera natural a que los clientes escriban libremente aportando información adicional. Considero que además de este cuestionario, Riu Hoteles debería optar por analizar el grado de satisfacción de sus clientes a través de los comentarios online publicados por sus clientes en todo el mundo. Riu Hoteles se caracteriza por la evidente vocación de servicio, la orientación a la calidad y a la satisfacción del cliente a lo largo de los últimos 60 años. Dicho análisis le ofrecería la posibilidad de detectar aquellas áreas y servicios con mayor impacto en la valoración general de cada hotel, facilitando la aplicación inmediata de medidas correctivas, si fuera necesario, y realizar informes relevantes para los equipos de dirección en los destinos con todos los indicadores clave referentes a cada hotel.

Medir la satisfacción interna estimo que es clave, pues precisamente, en ello se basa la filosofía de calidad de Riu Hoteles, donde cuenta con personal formado y comprometido al 100% con el cliente. Un trato personal extraordinario hace más evidentes los aciertos y más pequeños los errores. Todos los aspectos son importantes, pero el personal es la clave del éxito, mientras que el cliente es el centro del negocio y el agente su mejor aliado.

Cuando se trabaja en servicios la mayor dificultad reside en garantizar una prestación fiable y sin errores. El hecho de que el intangible se consuma en el momento en que se produce, su heterogeneidad y la inseparabilidad de la persona que lo presta, hace que la posibilidad de fallo sea muy alta, ¿qué empleado no tiene un mal día? ¿qué cliente no está alguna vez malhumorado? ¿quién puede garantizar que la climatología no cause problemas descontrolados?

En hostelería se conoce muy bien la diferencia entre los servicios genéricos y los periféricos. El servicio principal es dar un alojamiento acorde con la categoría del establecimiento, desayuno y, en su caso, completa o media pensión. Los servicios periféricos son los que acompañan al genérico y que complementan la prestación (acogida sin espera y con calidez, traslado inmediato del equipaje, habituaciones llenas de pequeños detalles, personal siempre sonriente y que siempre mira a la cara a los clientes para adelantarse si necesitan algo, en vez de mirar hacia otro lado y obligarles a perseguir la prestación del servicio, instalaciones del restaurante lo suficientemente amplias como para permitir la existencia de mesas libres y limpias aún en horas punta, sobre todo en el desayuno…).

Es en los servicios periféricos donde existen mayores posibilidades de generar valor adicional, sorprendiendo al cliente y superando sus expectativas. El “feeling” crea una actitud positiva o negativa ante el servicio y potencia, o destruye, el valor de las prestaciones.

Riu ha trabajado en ese campo, conociendo las expectativas de los clientes y superándolas por medio de la sorpresa positiva, el mejor camino para diferenciarse. Ha huido en todo momento del tópico “ya sabemos lo que quieren os cliente, puesto que se trata de un aspecto de simple sentido común”.

En el sector servicios, la eficacia no está de