Proyectos Earned Value

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Cuando el costo del proyecto completo es supervisado por un sistema de control de proyectos, entonces es más efectivo emplear el dinero como la unidad de medición para el Earned Value. Debido a que cada hora de labor tiene un precio, la cantidad de dinero puede utilizarse como una función de control adecuada. Sin embargo, cuando se usa el dinero, otros factores entran en juego en la evaluación del cumplimiento.

También, el EV provee la base para el análisis del costo del cumplimiento. Si alguien desea conocer qué está pasando con el costo de un proyecto antes de que éste sea completado, es necesario cuáles han sido los costos planificados en cualquier punto del proyecto y cuál es el costo actual de las actividades cumplidas. Por ejemplo, en la Figura 1, es claro que los costos actuales del proyecto al que se refiere están por debajo de los costos planificados (situación 1). Sin embargo, a menos que también se revisen los costos proyectados del trabajo completo (situación 2), no es posible determinar si la primera situación es realmente positiva o no. Esto es exactamente el tipo de información que el Earned Value suministra y que normalmente está oculta en un proyecto .

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Figura 1. Análisis Tradicional de Costos

Para poder comprender detalladamente el concepto de Earned Value es necesario definir algunos de los principales elementos que lo componen. La Figura 2 proporciona una visión de estos elementos.

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Figura 2. Elementos de Datos del Earned Value para la medición del cumplimiento

Para qué utilizar el Earned Value?

Cuantificar los costos en un proyecto no es un proceso fácil y requiere de un esfuerzo importante por parte del equipo de trabajo. En este proceso, el Earned Value se convierte no solo en una unidad uniforme de medición y una metodología consistente, sino también en la base para el análisis de cumplimiento de dichos costos.

Cómo se puede emplear el Earned Value?

Existen seis pasos para incorporar el Earned Value en un proyecto:

- Definir una WBS ("Work Breakdown Structure") o Estructura Jerárquica de Trabajo para dividir el proyecto en elementos manejables.

- La WBS debe contener el alcance completo del proyecto. De otra forma, la información generada no representará al proyecto total.

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Figura 3. Estructura Jerárquica de Trabajo (WBS)

- Identificar las actividades. El segundo paso es identificar las actividades de un proyecto. La WBS proporciona un marco para identificar los componentes de dicho proyecto. Cada actividad debe estar asignada a un único elemento de la WBS. La finalización de este paso va a producir el calendario de actividades del proyecto, típicamente una red CPM ("Critical Path Method").

- Asignar los costos. El tercer paso es identificar y asignar los costos (o desembolsos a realizar para cada actividad. Debido a que una actividad representa un esfuerzo finito dentro del proyecto, ésta tiene una duración y requiere el gasto de algunos recursos. El responsable de la actividad debe decidir si utiliza recursos orientados a las labores (como por ejemplo, horas de trabajo) o emplea dinero, y después de esto, cargar todos los costos dentro de la programación del proyecto. Esto puede incluir el uso de cálculos de costos directos o de curvas para aproximar los gastos esperados durante la ejecución de las actividades.

- Programar (calendarizar) las actividades. El cuarto paso es calcular la duración de las actividades con el propósito de calendarizarlas. Este paso define la forma de repartir los recursos a lo largo de la duración del proyecto, y genera el plan de proyecto o de su línea base ("baseline").

- Tabular, graficar y analizar. El último paso es tabular y graficar la información que ha sido definida, para luego realizar un análisis de la misma. El propósito es asegurar que se planifique adecuadamente la asignación de recursos. Esto incluye el análisis de recursos individuales para observar si el máximo requerimiento durante cualquier período de tiempo está disponible. También incluye la revisión de los flujos de caja, para conocer si el plan de financiamiento para el proyecto soporta el calendario establecido. Además, permite revisar si todos los recursos y costos que han sido presupuestados, son cargados al programa del proyecto. La Figura 4 muestra este paso. Una vez que se han completado estos seis pasos, el equipo de proyecto tendrá las bases para conducir un análisis periódico del avance y cumplimiento del proyecto. Este proceso se explica en los siguientes 4 pasos.

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Figura 4. Asignación de recursos para las actividades del proyecto

- Calcular, imprimir y graficar. El siguiente paso es calcular el Earned Value, imprimir los informes y graficar los resultados para su análisis. Aquí, el Earned Value es simplemente el porcentaje de finalización de una actividad multiplicado por su presupuesto. Esto proporciona el valor clave en el proceso del Earned value. Otros cálculos incuyen las varianzas de Calendarización y Costos, índices de rendimiento, estimados a la terminación y el porcentaje de finalización de los elementos superiores de la WBS.

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Tabla 1. WBS y presupuesto.

Proyecto: Lanzamiento de un nuevo producto

8 meses

Costo Presup.

Actividad / tarea

% Avance

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

$2.500

Plan de proyecto

0%

$10.500

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