Romper la inercia estratégica: Tips de dos líderes

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Por supuesto, no podemos evitarlo, porque tenemos que llenar nuestra proyección de crecimiento continuo, así como aventar nuestra cartera. Pero nosotros no lo hacemos con gran entusiasmo, porque se trata de la sincronización del mercado y, si pudiéramos hacer eso bien, no me molestaría en funcionamiento de una empresa minera, que acabábamos de ser un negocio de comercio. Hicimos grandes adquisiciones en 1989, 1995 y 2000 que han creado muchos, muchos miles de millones de dólares en valor. Pero, por supuesto, no comprar todo en la parte inferior o vender todo lo que en la parte superior. Una gran adquisición - Alcan, en 2007-era estratégicamente en línea con lo que estábamos tratando de hacer, ya que era un bajo costo y de larga duración, ampliable negocio. Pero fue en la parte superior de un ciclo, que rechazó inmediatamente después de que lo compró. Con el beneficio de la retrospectiva, que pagamos demasiado para ella en una subasta.

Garantizar la disciplina de inversión

Tenemos controles y balances del instituto para manejar grupos de presión interna. Tenemos algo llamado el Comité de Inversiones, el que se aprueba importantes inversiones de ningún tipo y está formado por el jefe del Ejecutivo, yo, la cabeza de la tecnología y la innovación, y el jefe de los servicios empresariales. En otras palabras, no contiene ninguna de las cabezas divisionales. El plan es que esta comisión tiene datos suficientes como para tener una discusión desapasionada de una inversión. La independencia es esencial: si se pierde, estamos perdidos. La separación de poderes es importante. ¿El comité completamente inmune a los personajes de cabildeo y fuerte? Por supuesto no lo es. Sin embargo, la disciplina y los pesos y contrapesos están ahí.

Además de eso, tenemos otras dos disciplinas. Uno de ellos es la información que el Comité recibe. Este comité recibe tres pedazos de papel. Tenemos la recomendación de la proponente del proyecto. Entonces tenemos un grupo de evaluación que hace una crítica de la materia comercial y financiera, y una crítica técnica y ambiental. Intentamos llevar la pasión del debate.

La segunda disciplina es una revisión postinvestment. Después de un período de varios años, volvemos a la propuesta original y calcular lo que el retorno ha sido, que las estimaciones originales estaban equivocados, que desafío fue subestimado, lo que salió mejor de lo esperado. De las revisiones postinvestment numerosas sabemos lo que tienden a equivocarse y lo que tienden a hacerlo bien. Eso es una disciplina importante en cualquier sociedad de capital-intensivo porque de lo contrario usted no aprende de sus errores. Para nosotros es muy importante. Invertimos unos pocos millones de dólares en el primer año, y que hace o deshace nuestras declaraciones en ese proyecto para los próximos 50 años. La decisión inicial es fundamental, ya que hay gente sin fin, que en su entusiasmo dice: "Bueno, hay un gran mérito estratégico para este proyecto que anula las ganancias", o "No te preocupes acerca de estos riesgos - que debe ser grande en Brasil , "o" Debemos estar en el negocio del níquel ", o lo que sea.

Por último, nuestra experiencia es que las inversiones regulares - en oposición a medidas excepcionales-tener más éxito. Eso también es cierto de las desinversiones. Es el mismo principio que el promedio de tiempo de coste. Los inversores exitosos no compra su participación a la vez y sentarse en ella. Se mueven en él poco a poco y, cuando quieren vender, salir de ella poco a poco. En un mundo ideal, así es como me gustaría invertir, a pesar de que, por supuesto, eso no es posible en una gran adquisición o disposición.

Andreas C. Kramvis, presidente y CEO de Honeywell Materiales de rendimiento y tecnologías

Acerca de los autores

Este comentario se basa en una entrevista con Stephen Hall, director de la oficina de McKinsey en Londres, y Lovallo Dan, un profesor de la Universidad de Sydney Business School, un investigador senior en el Instituto de Innovación Empresarial de la Universidad de California en Berkeley, y asesor de McKinsey

Andreas C. Kramvis es el presidente y CEO de Performance Materials de Honeywell y tecnologías, que ha registrado mejoras de dos dígitos de margen para cada uno de los últimos seis años. Él es el autor de La transformación de la Corporación: manejar un negocio exitoso en el Siglo 21 (Randolph Publishing, septiembre de 2011)

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Asignación de recursos a nivel de unidad de negocio

Cuando usted está en una unidad de negocio, usted está mucho más cerca de sus mercados de la entidad corporativa es. Su conocimiento de la forma de invertir debe ser mucho más nítida, así. A través de la reasignación rápida de los recursos existentes, debe ser capaz de aprovechar las oportunidades más rápidamente que si usted necesita para solicitar fondos a través de un proceso de capital social. La última cosa que quieres hacer es ir con el sombrero en la mano para pedir las empresas de capital cuando las empresas no están funcionando bien.

Lo que quiero destacar a los equipos es que si un negocio funciona bien, se pondrá todo el capital que necesita de la empresa, y algo más. Es necesario convertir el problema en la cabeza y dicen que nunca es una escasez de capital - hay una escasez de los rendimientos. Si lograr altos rendimientos, el dinero te perseguirán.

Hay un montón de oportunidades para reasignar los recursos y crear oportunidades a corto plazo para impulsar una mayor rentabilidad. Es posible que tenga una planta que esté vencido o bolsillos de dólares de inversión en áreas que ya no son relevantes. En uno de mis trabajos anteriores, hemos tenido una planta muy grande que no era competitiva, pero la compañía siguió poniendo dinero en ella en lugar de buscar la tecnología que viene. Hemos dejado de hacer esas inversiones y desvían los fondos a las nuevas tecnologías, en un corto período de tiempo, hemos sido capaces de suplantar a las operaciones con una planta del estado de la técnica que tuvo mejores tiempos de ciclo, menos residuos, menores costos, y una mayor capacidad para lanzar productos innovadores. En otras palabras, hemos financiado la nueva planta a nosotros mismos mediante el uso de los fondos que anteriormente se aplican a las áreas sin una cabeza.

Más allá del capital

La mayoría de la gente piensa que la reasignación sólo significa la reasignación de capital. Por supuesto, esto es importante. Al mismo tiempo, también