Si Immelt heredó una máquina de crecimiento, ¿Por qué cambiarla?

...

, obtiene resultados positivos ya que logra utilizar su estrategia acorde al ambiente industrial (competidores, clientes y proveedores), vale decir, enfoque externo. Immelt, a diferencia de Welch, aprovecho los recursos que poseía GE para potenciarlos y usarlos en dónde estaba posicionada la empresa, además él se interesaba tanto en los clientes, como en sus trabajadores, ya que tenía muy claro que sus competencias organizacionales debían ser muy fuertes para lograr crear valor respecto a la competencia y llegar a lo que se propuso, el incremento de los beneficios de dos dígitos, para esto debía diferenciarse y lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo en base a recursos valiosos, raros, inimitables y no sustituibles (VRIN).

A modo de conclusión podemos observar que si bien Welch llevaba largo tiempo manteniendo a GE con un constante crecimiento con cifras de dos dígitos, el momento de asumir el rol Immelt se enfrentó a un reto muy importante en los tiempos que se vivía y para esto debía realizar un giro en la estrategia y tomar iniciativas distintas a las de antes, pues aunque Welch había formado una empresa eficiente y disciplinada que generaba retornos de dos dígitos, Immelt, bajo su contexto de mando, se caracteriza por toma riesgos e inviertir para lograr resultados a corto plazo, distinguiendo tendencias para proyectarse al largo plazo y así crear una ventaja competitiva sólida para llegar a ser una empresa perteneciente a la elite de las grandes empresas de la industria de 150.000 millones de dólares.

3. ¿Qué tan bien está usando Immelt el flujo de caja que está generando? ¿Está apostando en lo correcto para generar crecimiento? ¿Hace algún sentido invertir fuertemente en competencias y capacidades de largo-plazo en la mitad de una recesión?

Ante el caos e inseguridad provocados por el 11 de Septiembre, Immelt se compromete a hacer del crecimiento el objetivo principal de GE mediante la ayuda de la innovación y generación de flujo de efectivo como eje principal. A pesar del inicio vertiginoso y decepcionante, la empresa comienza a invertir en este periodo de recesión con el foco de establecer nuevos cimientos para poder impulsarlos y aprovechar las unidades de negocios ya existentes en GE. Bajo la convicción de que el crecimiento orgánico de la empresa era esencial para la preservación de la empresa, Immelt apunta a reenfocar la cartera de GE en conjunto a una reestructuración organizacional eficiente enfocada en el cliente de modo que estas le aseguraran estabilidad económica tanto al corto como largo plazo. Es por esto, que las inversiones en nuevas unidades de negocios realizadas en el año 2003 avaluadas en 30.000 millones de dólares, los recursos destinados a potenciar la I+D, los servicios, capacitación de personal y fidelización del cliente cumplen un rol esencial para cumplir dicho objetivo, el cual le otorgaría la empresa no tan solo el tan anhelado crecimiento, sino que también una sólida ventaja competitiva largo-placista, en la que su reestructuración interna le permitiría responder ante las cambiantes necesidades del entorno.

Tal como plantea el consejero delegado, todo tipo de inversión ya fuera en competencias o capacidades, debían ser financiadas con flujos de caja, lo que implica que si bien se espera que las nuevas inversiones de GE generen mayores sus rentabilidades potenciales a un largo plazo, ninguna de estas se lograrían ejecutar si la empresa no es lo suficientemente productiva en la actualidad. Vale decir, que si bien la empresa está realizando inversiones proyectadas a un largo plazo, en ningún momento descuida su liquidez presente, pues eso significaría que la empresa no podría solventarlas. Es de esta manera como Immelt establece el método “Seis Sigma” dispuesto para reducir el efectivo inmovilizado en activos y cuentas por cobrar, asimismo que utilizó los procesos de digitalización para generar ahorros y eficiencias de infraestructura, permitiéndole aumentar en un año su flujo de efectivo en un 10%.

El objetivo de Immelt de generar el crecimiento de la empresa mediante el fortalecimiento de la inversión en competencias y capacidades de largo plazo es una jugada arriesgada, pero con su apropiada ejecución demostró ser una actividad clave para el desarrollo de la empresa, pues como se mencionó previamente, no tan solo se piensa en el futuro si no que se resguarda y potencia el día a día de la empresa. Donde Immelt aprovechó esta situación de economía frágil para comprar nuevas unidades de negocios a un bajo costo que le permitiría captar mayores retornos futuros y bajo la política de integración de operaciones, prorratear costos.

A modo de conclusión, aunque podría considerarse arriesgado invertir en tiempos de crisis, las medidas tomadas por Immelt le generaron beneficios cuantificables a la empresa. Proyectarse al futuro sin dejar de lado el presente de la firma no es una tarea fácil, no obstante si se busca crecer mediante la liquidez presente y no con financiamientos de largo plazo, GE se obliga a mantener un rendimiento productivo igual o superior. Es por esto, que apostar por el crecimiento mediante inversiones en competencias y capacidades en tiempos de recesión fue la decisión apropiada, pues no tan solo mejoró la rentabilidad (ingresos aumentaron en un 39% desde que asumió en 2001) y posicionamiento de esta, sino que también logró instaurar ventajas competitivas al largo plazo que le brindan seguridad y estabilidad tanto a sus trabajadores como