El diagnóstico y el perfil resultante preparados por MAC

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2.2. ¿Qué alternativas existen para modificar la eficiencia de Joe Morris en su nuevo puesto? ¿Por qué será difícil modificar su estilo de liderazgo? Fundamente.

Desarrollando en él un tipo de coaching de carácter directivo en el que se potencien diversas habilidades como: Escuchar activamente, aprender hacer las preguntas correctas, abogar por sus opiniones, dar feedback como coach, recibir feedback como coach y construir acuerdos.

Por otra parte, será difícil modificar el estilo de liderazgo por la resistencia al cambio que presenta de manera natural cada persona. Con esto los alumnos se refieren a la forma de defensa que emplean todos los seres humanos a fin de evitar confrontar aspectos de sí mismo o de la realidad que se sienten como amenazas. Aprender algo nuevo supone desaprender una conducta acomodada. Por ende, dentro del proceso de coaching que se desarrolle con él es importante considerar la resistencia como un proceso normal.

Para trabajar la resistencia y desarrollar el proceso del cambio se propone considerar el modelo de gestión que plantea Lewin que consta de tres etapas: Descongelar – Probar y Re congelar, en donde el “Descongelar” la conducta niveladora de Joe Morris tendrá como resultado escuchar y persistir, mientras que “Probar” será restablecer la motivación y “Re Congelar” debrá atender también al contenido planteado

2.3. Relacionar conceptos relevantes a hechos que se dan en alguna de las organizaciones en las que ustedes trabajan.

En la revisión de la literatura, los alumnos levantan algunos conceptos considerados como relevantes, dentro de ellos se destacan:

- Gerente Capataz:

Quizás motivado excesivamente por el afán de logro, genera relaciones de dependencia emocional negativa (se enoja, reta, las pierden todas con ella si no se someten u osan a no considerarla, hace sentir que el trabajo de los demás depende de ella), versus líder coach.

Así, por ejemplo, se ha identificado en una pequeña empresa a una ejecutiva que ejerce un liderazgo que podría calificarse como el del gerente capataz, que manda para que otros cumplan. Se trata de una mujer que ha tenido a su cargo la gestión administrativa de la empresa por siete años, durante los cuales se ha relacionado con las personas a través del enojo ante cualquier hecho que ella considere un incumplimiento a lo ordenado, cuestión que expresa retándolas y haciéndoles hincapié en la decepción que ello le provoca. Otro tanto ocurre cuando alguien (incluso sus superiores) omite considerarla para cualquier fin, sea que esté o no dentro de sus competencias. Así las relaciones que se generan entre ella y los colaboradores están basadas en el temor a sus reacciones y al riesgo (no efectivo) de perder toda posibilidad de ascender o, incluso, de conservar su trabajo en la empresa.

Como es evidente, este tipo de liderazgo carente de toda orientación a las personas, ha provocado problemas de rotación de personal con el consecuente perjuicio tanto a la continuidad de la gestión estratégica como a la imagen de la organización, pues quienes han decidido automarginarse del proyecto lo han hecho genuinamente dolidos y han sido una fuente de desprestigio importante. Al mismo tiempo, su estilo de liderazgo se ha constituido en un obstáculo para la motivación de los colaboradores y, aún peor, ha sido causa de desmotivación fruto de la falta de reconocimiento de la labor y de la visualización del trabajo sólo como vía para evitar el castigo.

Desde hace aproximadamente un año, la organización ha emprendido un proyecto de crecimiento significativo que ha requerido aumentar en cuatro veces el número de trabajadores contratados (aún es una empresa pequeña) y ha llevado a tomar más clara conciencia de la necesidad de romper esta realidad, por cuanto requiere como base para todos los objetivos estratégicos el trabajo motivado y comprometido de las personas, cuestión que cobra aún mayor importancia cuando uno de ellos consiste en brindar a los clientes un servicio de excelencia.

Para estos fines se ha modificado la estructura organizacional desconcentrando las facultades de mando y se han contratado profesionales para el área de gestión del talento con el objeto de encargarse de posibilitar el tránsito de líder a coach en los niveles ejecutivos y mandos medios, que son quienes están teniendo a cargo la labor de guiar a sus seguidores hacia su máximo desarrollo personal, procurando la coherencia con los objetivos organizacionales. Se trata entonces, de un coaching para los coach.

Los lineamientos entregados a estos profesionales dicen relación con entregar competencias relacionales para que el líder consiga la confianza de sus seguidores y éstos lo visualicen como un modelo, estimulándolos a desarrollar todo su potencial.

En un tiempo relativamente breve han existido importantes avances y ya es posible advertir en las personas, incluso en algunas de las de mayor antigüedad en la organización, una actitud diferente marcada por la motivación que les genera el sentirse parte del proyecto, al ser escuchadas en un proceso de retroalimentación recíproca.

Sin embargo, no todo ha sido feliz pues, como era de esperar, el proceso ha generado resistencia al cambio en la administradora mencionada al comienzo, especialmente en cuanto el proceso conlleva una dilución de su poder, encontrándose actualmente en una etapa de “resistencia en el descongelamiento” marcada por una pretendida indiferencia ante el proceso de cambio, y en insistir en ser tomada en consideración para todo cuanto se decide.

- Liderazgo:

“Los lideres no nacen, llegan a serlo a través de esfuerzos personales, por medio de los cuales adquieren esa difícil capacidad de movilizar a los demás”. El liderazgo tiene más importancia de la que generalmente damos, por lo que no puede ser abordado de una manera somera1. “El factor más importante para la eficacia del coaching es la relación personal: El líder encarna cualidades que el destinatario admira y lo hace con credibilidad”, Predicar con el ejemplo.

Los alumnos citan como ejemplo una empresa X, que partió hace más de 30 años como una sociedad conformada por dos profesionales y que hoy trabajan más de 110 personas, tiene un crecimiento anual de casi 20% y es una de las 3 más grandes del rubro. Uno de los fundadores, es reconocido por ejercer un buen liderazgo, esto porque sus acciones se construyen sobre la base de la autoconciencia, la seguridad en sí mismo y la creatividad, su compromiso de hecho genera empoderamiento