Los escenarios en donde el liderazgo se desenvuelve

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La escala del compañero de trabajo menos preferido (CMP), trata de trabajar con la persona que más dificultades tenga en el trabajo y después describirla en adjetivos bipolares que se van considerando en puntajes. En base a estos puntajes se determinaron dos grupos, los líderes con CMP bajo y líderes con CMP alto (Fiedler, 1967 citado en Hughes, et al. 2007).

Los líderes con CMP bajo se motivan por la tarea y el nivel de motivación es secundario, mismo que forma y mantiene las relaciones con los seguidores. Deben enfocarse en mejorar sus relaciones después de saber exactamente las tareas a realizar. Los líderes con CMP alto, son motivamos por las relaciones interpersonales. También avanzan en un nivel secundario de motivación, que representa en logro de la tarea. Deben enfocarse en trabajar en las tareas toda vez que sus relaciones ya no estén en peligro (Fiedler, 1967 citado en Hughes, et al. 2007).

Una variable del modelo de contingencia es la favorabilidad situacional, es la cantidad de control que el líder tiene sobre los seguidores. Cuanto más control haya, más favorable es dicha situación. Los tres elementos que Fiedler incluyó las relaciones entre líderes y miembros, la estructura de la tarea y la autoridad por el puesto (1967 citado en Hughes, et al. 2007).

Las relaciones entre líderes y miembros es el subelemento más poderoso ya que involucra al grado en que estas relaciones son; cooperativas y miserables o antagonistas y difíciles. La estructura de la tarea es el segundo más importante porque el líder determina si hubo descripciones detalladas de los productos de trabajo, procedimientos o indicadores objetivos. Mientras más preguntas con respuestas positivas se obtengan, más alta es la estructura de la tarea. La autoridad por el puesto, es la que tienen los líderes con títulos de autoridad por momentos, la autoridad para administrar recompensas y castigos y la legitimidad para llevar a cabo evaluaciones de opositor.

Soto (2001) dice que Fiedler ha estimulado la discusión sobre los estilos de liderar y sus aportaciones en los lineamientos, también la flexibilidad de poder usar varias habilidades en un mismo estilo general de liderazgo y finalmente el considerar los elementos que modifican las labores y poder lograr mejores resultados.

La siguiente es la teoría del camino-meta en donde le da un enfoque cognoscitivo a las expectativas para poder comprender la motivación de las personas. En el nivel más elemental, el líder debe proporcionar la disponibilidad de recompensas para los seguidores “meta”, después encontrará la mejor forma de llegar ahí “camino” (House y Dressler, 1974 citado en Hughes, et al. 2007).

Las conductas del líder son distintas dependiendo del seguidor y de la situación, de acuerdo a estos dos, se puede incrementar la aceptación por parte de los seguidores si la conducta del líder fomenta el nivel de satisfacción y eleva las expectativas de los seguidores (Hughes, et al. 2007).

Estas conductas son el liderazgo efectivo, de apoyo, participativo y el orientado hacia el logro. El liderazgo efectivo se dice a los seguidores lo que se espera que hagan, cómo hacer y cuándo. Se establecen fechas, normas, expectativas, etc. El liderazgo de apoyo son interacciones corteses y amistosas; se caracteriza por atender lo que se solicita y que haya un trato equitativo entre él y seguidores. El participativo, tiene conductas de consulta y grupales; comparten problemas, solicitan sugerencias y valoran la información para tomar una decisión. Finalmente, el liderazgo orientado hacia el logro, tienen interacciones de apoyo; establecen metas grupales, buscan mejorar el desempeño y esperan que los seguidores se comporten con niveles altos (House y Dressler, 1974 citado en Hughes, et al. 2007).

Existen dos grupos variables de seguidores, la satisfacción de los seguidores y quienes tienen sus propias habilidades. La situación considera tres factores que son la tarea, el sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo primario.

Debido a que se trata de teorías enfocadas a la adaptación del líder de acuerdo a la situación y a los seguidores, puedo considerar el uso de cualquiera de ellas con todas las personas con las que trabajo. Para resolver los problemas diarios, es necesario hacer un análisis de la información que se tiene o simplemente tomar la decisión con lo que se tiene, que es esto último como normalmente sucede en el proceso de acciones correctivas. Aún no se tiene la información completa para tomar una decisión y es por eso que se envía para revisar la causa raíz y tomar la mejor decisión. Va a depender del departamento, supervisor y/o turno en donde se haya presentado el problema para la resolución del problema y las acciones que deberán tomarse.

Obras consultadas.

Hughes, Richard; Ginnett, Robert C; Curphy, Gordon J. (2007). Liderazgo, Cómo aprovechar las lecciones de la experiencia. DF, México: McGraw-Hill Interamericana Editores, SA de CV.

Duro, Antonio (2006). Introducción al liderazgo organizacional: teoría y metodología. Editorial Dykinson.

Hiebaum, Karin (2009). ¿Cuál es el origen de un líder? Argentina: Editorial El Cid Editor.

Soto, Eduardo (2001). Comportamiento organizacional: impacto de emociones. Ediciones Paraninfo, S.A. http://www.casadellibro.com/libro-comportamiento-organizacional-impacto-de-emociones/9789706861450/779353

25 de noviembre de 2012