El nuevo Ensayo Caso Tylenol

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cuatro juicios a la competencia, demostrando que habían sido falaces en sus publicidades comparadas al promocionar sus productos como más baratos y efectivos.

Los primeros envenenamientos con Tylenol extra-fuerte se produjeron en la mañana del miércoles 29 de septiembre de 1982. Algunas de las víctimas fueron Mary Kellerman, una niña de 12 años y Adam Janus, un trabajador postal de 27 años. Ambos vivían en un vecindario de los suburbios de Chicago. El mismo día, un hermano de Janus muere de igual modo, y su cuñada cae en un coma del que no se repondría. En total, fueron siete las víctimas fatales, todas ellas en Chicago.

Semejante tragedia era impensable; nunca había ocurrido nada parecido en la industria. Apenas comenzó la investigación se supo que las cápsulas envenenadas tenían un compuesto de cianuro, uno de los venenos más letales y de acción rápida. Se comprobó que cada cápsula de Tylenol extra-fuerte contenía 65 miligramos de cianuro. La cantidad necesaria para matar a una persona es de 5 a 7 microgramos. Esto significaba que las personas que habían consumido las píldoras adulteradas ingirieron 10000 veces más la cantidad de veneno mortal.

Todos los frascos tenían el código MC2880 que indicaba que procedían de la planta de Fort Washington situada en Pennsylvania. Esa partido estaba compuesta por 93000 frascos que contenían 4.7 millones de cápsulas. Los altos ejecutivos en Fort Washington aseguraron que no había cianuro en ninguna parte de la planta. Al parecer, el asesino había vaciado los frascos completamente para luego llenarlos con cápsulas contaminadas con el compuesto de cianuro. Este trabajo de envenenamiento reveló que fue obra de un aficionado con habilidades muy limitadas, probablemente alguien incapaz de realizar trabajos de gran precisión. Las cantidades utilizadas indicaban que había tenido un acceso ilimitado y anónimo a grandes cantidades de cianuro de potasio, en un área donde las sustracciones no habían sido detectadas.

Cuando estos hechos saltaron a la opinión pública, la reacción inmediata fue de pánico general. La compañía, segura de su inocencia, se enfrentó con un gran dilema. Debían encontrar la mejor manera de lidiar con la situación sin destruir la reputación de la compañía y de su producto más rentable. Después de varias deliberaciones, se decidió tomar dos acciones muy importantes para mantener la confianza de los medios y del público. En primer lugar, dar una respuesta inmediata a la presa, atendiendo todas las llamadas y consultas (más de 2500), brindando toda la información disponible y mostrándose siempre abierta y amable al responder. Los medios, por su parte, respondieron de forma favorable y rápidamente concluyeron que la compañía había sido también una víctima de la tragedia.

La segunda medida inmediata fue proteger a sus clientes tal y como lo declara el primer principio de su Credo Corporativo. Se instaló una línea telefónica gratuita de consulta para responder a las preguntas de los consumidores. En lugar de adoptar una posición defensiva, la empresa optó por una clara política informativa: notificó a 500000 médicos y hospitales acerca de las cápsulas contaminadas; informó sobre el caso a sus propios empleados, proveedores, clientes e incluso jubilados de la firma. Más tarde, anunció el retiro del mercado, a nivel nacional, de la totalidad del producto (31 millones de frascos) y suprimió toda la propaganda del producto en los medios de comunicación.

Por su parte, la compañía invirtió en la divulgación de la verdad de los hechos en defensa de su producto, empleando para ello cerca de 100 millones de dólares en los más diversos medios. Johnson & Johnson decidió lanzar una agresiva campaña de información masiva, en la que se aparecía uno de los máximos directivos de la compañía, solicitando a la población que devolviera las cápsulas que tuvieran en sus hogares a cambio de otras nuevas, un vale o la devolución del importe. También publicaron avisos ofreciendo reemplazar las cápsulas hasta que la empresa introdujera en el mercado un nuevo envase con garantía de inviolabilidad.

Estas acciones le costaría a la empresa millones de dólares pero los directivos quisieron poner la seguridad del consumir en primer plano en vez de priorizar preocuparse solamente por sus propios beneficios y otros asuntos financieros. Los directivos declararon públicamente que el respeto a la vida de una sola persona debía prevalecer sobre el negocio. Para el momento de la crisis, la posición de mercado de Tylenol había bajado un 7%. Si se suman los costos que debió absorber la compañía debido a la retirada del producto a nivel nacional, las pruebas realizadas a las cápsulas y la destrucción de frascos, se estima que la compañía perdió cerca de 100 millones de dólares. Durante el período más crucial de la crisis, las acciones cayeron 7 puntos y la participación de este producto en el mercado de analgésicos cayó rápidamente en un 87%. Varios especialistas llegaron a declarar que Tylenol estaba acabado.

Poco después de la crisis, Johnson & Johnson tomó una decisión estratégica para intentar salvar la marca que tan exitosa y rentable había sido. La compañía había construido a lo largo del tiempo un voto de confianza y lealtad hacia los consumidores y los directivos estaban seguros que ese vínculo podría desempeñar un papel clave en la recuperación de la marca. La compañía rediseñó un nuevo envase para reconstruir la confianza del público. Llamaron a los proveedores y comenzaron a trabajar de inmediato. El nuevo frasco tenía tres barreras contra violaciones: caja engomada, sello térmico en la boca de la botella y una banda termocontraíble alrededor de la tapa. La introducción de un embalaje con triple precinto al poco tiempo se hizo habitual en la industria farmacéutica.

La empresa dio una conferencia de prensa para anunciar el re-lanzamiento de Tylenol en el mercado, con un envase sellado, con triple seguridad. El costo adicional del nuevo frasco, de 2.5 centavos por unidad, fue absorbido por la empresa. Este evento fue televisado vía satélite y el presidente de la compañía, James Burke anunció que en las próximas cuatro semanas, se entregaría a todos los consumidores que se habían visto obligados a tirar el producto, un cupón de 2.50 dólares para ser canjeado por cualquier producto Tylenol. La estrategia era lograr que los consumidores que habían descartado el producto, lo tuvieran nuevamente, pero ahora con su nuevo envase de triple seguridad y sin ningún costo.

El público reaccionó favorablemente y más de 40 millones de cupones fueron entregados. Los consumidores entendieron el significado de