Dar prioridad con el Principio de Pareto

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Elementos de acción:

■ Identificar, junto con sus grupos de interés clave del negocio, los procesos de negocio:

- Que son en gran medida dependientes de TI - es decir, aquellos que no va a funcionar sin los servicios de TI.

- Que el apoyo de los resultados de negocio importantes - por ejemplo, sin estos procesos funcionando sin problemas, los ingresos, la rentabilidad, la productividad, las ventas, los costos, las operaciones, el mercado acción, imagen de marca y así sucesivamente se verán afectados de manera significativa.

■ De la cartera de servicios de TI, mapear todos los servicios de TI a estos procesos de negocio como se identifica en el paso por encima, y asegurar que se ejecutan / entregan / apoyo con eficacia (es decir, sin estos servicios, los procesos de negocio no funciona, por lo tanto, no habrá pérdidas económicas significativas).

■ A partir de los pasos 1 y 2, identificar el 20% de los servicios de TI que más aportan a la crítica los resultados del negocio. Por ejemplo, si usted tiene 50 servicios en el catálogo de servicios, identificar la parte superior 10 servicios en términos de resultados de negocio que apoyan mediante la entrega / permitiendo la procesos de negocio constituyentes.

Plan para desplegar el 80% de las iniciativas de ITSM y recursos en el Top 20% de los negocios- Que contribuyen Servicios

Pasa la mayor parte de sus esfuerzos y recursos en la entrega, la gestión y la mejora en el servicio los niveles y la calidad de servicio de la parte superior del 20% de los negocios que aportan los servicios de TI y de los grupos de usuarios que consumir estos servicios para ejecutar sus procesos críticos de negocio, en gran medida dependientes de TI.

Por ejemplo: Plan de pasar la mayor parte de sus esfuerzos de gestión de relaciones de negocios y recursos en el 20% superior de los usuarios de negocios que consumen una parte importante de los servicios de TI y apoyar a producir y permitir que alrededor del 80% de las ganancias y los ingresos de la compañía. Estos son su alto valor, de alta visibilidad, alta dependencia "clientes". Mantenerlos y los servicios consumida por ellas de buena salud se mantendrá por lo menos el 80% de su presupuesto de I & O en buen estado de salud, con probablemente el crecimiento y la sostenibilidad.

Del mismo modo, en cuanto a la priorización de nuevos servicios o servicio y / o iniciativas de mejora de procesos, plan para pasar la mayor parte del gasto previsto en la parte superior del 20% que son más propensos a conducir el 80% de un valor mejorado. Diferenciar 80/20 en la cartera y la tubería también - por ejemplo, cuando se dar prioridad a la cola en la tubería.

Elementos de acción:

■ Implementar tanto como sea posible de su presupuesto de funcionamiento y recursos, tiempo y esfuerzos en mejorar el 20% de los servicios de TI que impulsan el 80% de impacto en el negocio, como se identifica en el sección previa.

■ Desplegar más recursos donde importa más y es más visible - por ejemplo, para acercarse monitoreo, las respuestas y las restauraciones más rápidas, procesos proactivos y preventivos para éstos servicios.

■ En aquellos servicios que son identificados como el 20% de los servicios críticos desde el catálogo de servicios, hacer un análisis más profundo de la inmersión en sus mapas de servicio. Tome estos datos de la configuración Base de Datos (CMDB), la información en caso de aplicarse, para la exactitud y actualizada sobre dependencias, recursos compartidos y así sucesivamente.

■ Evaluar las nuevas tecnologías y herramientas desde la perspectiva de lo que va a afectar a su empresa resultados más significativamente (alrededor de 80% o superior). Por ejemplo, identificar no más de dos o tres oportunidades de la tecnología fuera de las 10 principales tendencias de la tecnología sobre la base de la mayor parte impacto significativo que pueden hacer en la parte superior de línea / línea inferior de su organización, y construir todo su I & O iniciativas estratégicas en torno a sólo aquellos dos o tres líneas.

■ Gastar el 80% de sus asignaciones presupuestarias para los proyectos futuros en dos o tres tecnologías que tienen más probabilidades de mejorar drásticamente sus organizaciones la parte superior de línea / línea de fondo - por ejemplo, es contribución en un nuevo canal (decir la movilidad habilitada) que conduce a un crecimiento significativo de la organización.

Centrarse en recompensa muy diferenciada y sistemas de reconocimiento para el 10% a 20% de Staffers I & O

La gestión del talento es un área clave para los líderes, así como para cualquier transformación para producir resultados, por lo centrarse en los sistemas de recompensa y reconocimiento fuertemente diferenciados para la parte superior del 10% al 20% de I & O empleados que han demostrado las prioridades correctas y contribuido a máximo valor de negocio. De lo contrario, un empleado de mejor rendimiento pierde la motivación para asumir cualquier servicio / proceso obras de mejora de forma proactiva porque todo el mundo está recibiendo el mismo trato. A base de línea de base la gestión del rendimiento no transmite el mensaje correcto a la organización en general, ya las principales actuaciones se ven a menudo la subvención de las no tan buenas actuaciones. Ambos pierden la motivación de esta manera: Top empleados no les importa, y los empleados de fondo no se siente el impulso de mejorar.

Aquellos empleados que no han única "Run the show" con éxito (que es una línea base de rendimiento de todos modos) y "entradas resueltos mediante secuencias de comandos", sino que también han logrado de forma proactiva más allá de su líneas de base esperados por intentar enfoques innovadores y tomando iniciativas de CSI, deben ser reconocidos y recompensado. Ellos han entendido los imperativos comerciales y se han tomado medidas para proactivamente proporcionar un valor comercial. Esto puede significar ir "más allá de" su demanda normal y haciendo un esfuerzo por vincular servicios de TI a los resultados del negocio. Mientras que priorizar a los más eficaces o colaboradores puede ser un buen programa de motivación, otro aspecto de esta práctica puede ser el uso de estos artistas para guiar y ayudar a otros a mejorar y priorizar. De esa manera, las mejores prácticas internas de los principales contribuyentes pueden motivar a sus colegas adoptarlos,