La propuesta de inversión Greenwich

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El equipo necesario para proporcionar esta capacidad global de conexión en red se agrupa bajo el epígrafe de comunicaciones y redes para empresas (véase la Figura 3).

Figura 3

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Central telefónica

Comunicaciones y redes para empresas

Terminal

Central

telefónica

Terminal

Sistemas de transmisión

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3

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508-S22 Northern Telecom (A): La propuesta de inversión Greenwich

En 1984, los ingresos por ventas generadas por Northern fueron de 3.400 millones de dólares, y se dividieron en su mayor parte entre estas tres líneas de productos:

- Centrales telefónicas (50% de los ingresos por ventas): Northern y AT&T dominaban el mercado norteamericano de centrales conmutadoras. Estas centrales también podían utilizarse para dar servicio Centrex (es decir, servicios de comunicación centralizados para empresas, suministrados por la central de la compañía telefónica en vez de por un equipo ubicado en las instalaciones de una empresa).

- Sistemas de comunicación para empresas (30% de los ingresos por ventas): esta línea de productos estaba formada por centralitas privadas conectadas a la red pública, conocidas comúnmente como PBX, y centralitas pequeñas. Los sistemas PBX estaban dirigidos a organizaciones con cien o más empleados y se hallaban en la propia organización usuaria. Permitían que un teléfono situado en un departamento conectara con otros teléfonos dentro de la organización y con la red telefónica fuera de la organización. Northern era uno de los líderes del mercado norteamericano de PBX, junto con AT&T, Rolm y Mitel. La venta e instalación de los sistemas PBX solían realizarlas las compañías telefónicas locales. La inversión requerida para un sistema PBX podía llegar hasta los 15 millones de dólares en el caso de una organización grande.

Las centralitas pequeñas estaban diseñadas para empresas de entre dos y cien empleados, y al contrario que el negocio de los sistemas PBX, eran un negocio muy fragmentado, con más de cien fabricantes distintos. (Sólo Northern y AT&T tenían actividades de fabricación en Norteamérica. Todos los demás proveedores ofrecían productos fabricados en la Cuenca del Pacífico.) Estas centralitas consistían en un conjunto de estaciones telefónicas y una unidad central de control llamada terminal de operadora. Para las llamadas exteriores, la centralita necesitaba acceder a una central telefónica o una PBX. Ofrecía a las empresas pequeñas la ventaja sobre Centrex de que las llamadas internas de la organización eran gratuitas; además, podían acoplarse al sistema múltiples estaciones (es decir, aparatos telefónicos). El negocio de las centralitas no exigía de los fabricantes un nivel tecnológico tan alto como el negocio de Centrex o PBX, y las barreras para entrar eran pocas.

- Equipos de transmisión (12% de los ingresos por ventas).

En 1984, el mercado estadounidense representaba el 65% de los ingresos de Northern; Canadá, el 30%, y el resto del mundo, el 5%. Una parte manifiesta de la estrategia de Northern era salir de los confines del mercado norteamericano y convertirse en una empresa líder a nivel mundial. La Tabla 1 resume los datos financieros de 1983 y 1984.

Tabla 1 Datos financieros de 1983 y 1984 (en millones de dólares)

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1984 1983

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Ingresos

3.403

2.702

Coste de los ingresos

2.081

1.723

Coste de ventas, generales y administrativos

615

464

Investigación y desarrollo

333

263

Beneficio neto (después de impuestos)

243

216

Fuente: Memorias anuales de Northern Telecom.

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4

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Northern Telecom (A): La propuesta de inversión Greenwich 508-S22

En noviembre de 1985 se previó un incremento en los ingresos y beneficios para el ejercicio 1985 del 25% y del 12,5%, respectivamente. Gracias a su participación en los mercados de centrales telefónicas y PBX, Northern contaba con buenas relaciones con compañías telefónicas locales por toda Norteamérica. Estas empresas eran los principales clientes de Northern en sistemas de centrales telefónicas y los principales revendedores o redes de distribución de los sistemas PBX. En los años ochenta, el mercado estadounidense había sufrido un gran cambio cuando AT&T se vio obligada a vender sus 23 compañías locales. Estas compañías se reorganizaron en siete compañías operativas regionales Bell (RBOC): Ameritech, Bell Atlantic, Bell South, Nynex, Pacific Telesis, Southwestern Bell y U.S. West. Como parte del proceso legal de creación de las RBOC, se les prohibió fabricar equipos telefónicos. AT&T conservó su red de larga distancia y el derecho a fabricar equipos, convirtiéndose así en un competidor de Northern.

División de productos profesionales

A principios de los años ochenta, Northern tomó una decisión estratégica para estar presente físicamente en todas las provincias canadienses en las que operaba. La división de productos profesionales se estableció en Calgary, provincia de Alberta,