¿Cuál es el comportamiento competitivo de mi organización?

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Cuando se necesita producción continua y uniforme, la decisión mas acertada el la mano de obra fija.

-Equipo.

Volúmenes bajos de producción significan que los diseñadores de procesos deben seleccionar equipos flexibles de propósito general, si los volúmenes son altos debe seleccionar equipos de propósito especial. (Ver figura 4.8).

Intensidad de capital.

Mezcla de equipo y habilidad humana que participarán en el proceso; mas alto sea el costo relativo del equipo, mayor será la intensidad del capital. Cuando las capacidades tecnológicas aumenten los costos decrecerán, teniendo una mayor gama de opciones cada vez mas amplia llegando a una utilización baja del RRHH.

-Automatización de los procesos de manufactura.

Es el cambio de mano de obra humana por maquinas, las cuales ejercen un proceso de calidad continua y productos iguales siempre en el procesos de manufactura.

Si una empresa ofrece un producto único o un servicio de alta calidad, las prioridades competitivas suelen imponer la necesidad de servidores calificados, trabajo manual y atención individual antes que la nueva tecnología.

• Automatización fija: produce un tipo de parte o producto en una secuencia fija de operaciones simples. Preferible cuando los volúmenes de demanda son altos, diseños del producto son estables y ciclos de vida del producto son largos. Tiene 2 desventajas, alto costo de inversión inicial y relativa inflexibilidad, pero aun así maximiza la eficiencia y produce costo variable más bajos por unidad si los volúmenes son altos.

• Automatización flexible: (o programable) se modifica fácilmente para manejar distintos productos. Es conveniente para los procesos que tienen alto y bajo grados de personalización.

Automatización de los procesos de servicio.

En caso de los servicios educativos es posible automatizar, como ejemplo las clases a través de Internet, las cuales pueden complementar o hasta incluso sustituir la experiencia en la sala común. La justificación de la tecnología no debe limitarse a la reducción de costos, ya que puede convertirse en algo más complejo y divergente, porque el cliente esta deponiendo de varias opciones de menú.

La necesidad de volumen como para automatizar una producción es valido tanto como para servicio como para la manufactura.

Se supone que los volúmenes más altos son en los procesos de trastienda, donde hay poco contacto con el cliente. El contacto físico, el trato personalizado y la comunicación cara a cara suelen crear tareas divergentes y bajo volumen, pero no siempre.

-Economía de alcance.

Refleja la capacidad de fabricar productos múltiples en combinación a un costo menor que si se produjeran por separado.

Ajuste estratégico.

Se debe entender como se conectan las 4 principales decisiones sobre los procesos, a fin de descubrir la manera de mejorar los procesos mal diseñados. Las opciones deben ajustarse entre si y además a la situación. Si el ajuste es mas estratégico será más eficaz.

-Patrones de decisiones para procesos de servicio. (ver en la fotocopia, igual que antes, seria copiar y pegar).

-Adquirir enfoque.

Antes se agregaban nuevos productos o servicios a la instalación con la finalidad de lograr una utilización más completa de los costos fijos y mantener todas las operaciones bajo el mismo techo. Con el afán de hacerlo todo, no se hacia nada bien.

-Enfoque por segmentos de procesos: los procesos de una instalación no pueden definirse y de hecho tampoco pueden diseñarse para un conjunto de prioridades competitivas y una opción de proceso. Lo que se conoce es las plantas dentro de plantas, las que son diferentes ubicadas dentro de una instalación, con prioridades competitivas, fuerzas de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo techo. Se pueden dividir o establecer separándolas físicamente o simplemente con revisión de las selecciones organizacionales. Sus ventajas son, disminución en los niveles administrativos, más posibilidades de participar en resoluciones de problemas en equipo y líneas más cortas entre los departamentos.

-Operaciones de servicio enfocadas: Los minoristas de especialidades, abrieron tiendas que ofrecen espacios más pequeños y accesibles. Siguiendo la misma filosofía, algunas tiendas de departamentos se están enfocando en clientes o productos específicos. Las tiendas remodeladas crean el efecto de muchas boutiques pequeñas bajo el mismo techo.

-Fábricas enfocadas: Se subdividen las grandes plantas donde se fabrican todos los productos de la compañía en varias plantas especializadas más pequeñas. La idea es que si se restringe la variedad de demandas impuestas a una instalación se logrará un mejor desempeño, porque se enfocaría en un menor número de tareas y guiar a la mano de obra hacia la consecución de una sola meta.

Estrategias para el cambio.

Concluiremos con 2 filosofías diferentes, pero complementarias para diseñar procesos. (1) La reingeniería y (2) el mejoramiento.

La reingeniería: es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. Es una especie de reinvención, mas que mejoramiento gradual. Es una medicina potente al proceso que no siempre es necesario o exitosa. Los cambios masivos casi siempre van acompañados de dolor, como despidos y grandes erogaciones de efectivo para inversiones en tecnología. Pero también puede producir grandes beneficios.

• Procesos críticos: se enfoca en el proceso fundamental del negocio y no en los departamentos funcionales, como los de compra y marketing. La reingeniería se debe guardar para solo para los procesos esenciales, como nuevos productos o el servicio al cliente.

• Liderazgo fuerte: para que la reingeniería tenga éxito los ejecutivos deben ejercer un liderazgo fuerte, de lo contrario el escepticismo, la resistencia y fronteras entre los departamentos pueden obstaculizar los cambios radicales.

• Equipos interdisciplinarios: equipos formados por miembros de cada una de las áreas funcionales afectados por el cambio en el proceso,