Dimensiónes de Grupo modelo

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Centralización: “Nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar una decisión” (Daft, 2011, pág. 17). A su vez existe la descentralización que consiste en la toma de decisiones en los niveles organizacionales más bajos.

En “Grupo Modelo S.A.B. de C.V.” hay una alta centralización, pues de acuerdo con sus reportes trimestrales y anuales (Grupo Modelo S.A.B. de C.V., 2015), el trabajo está determinado por planes de calidad y estructuras determinadas previamente, lo que hace que la toma de decisiones permanezca en los niveles más altos de la organización.

- Profesionalismos: Atribuye al nivel académico y aprendizaje que posee el personal de la empresa, para desempeñar eficientemente las actividades a su cargo. (Daft, 2011).

El nivel de profesionalismo varía dentro de “Grupo Modelo S.A.B. de C.V.”, pues hay cargos que requieren bachillerato o licenciatura trunca, mientras que hay puestos de mayor especialización que requieren formación profesional. (OCC Mundial, 2017)

- Razón de personal: “Se refiere a la distribución de personal entre las diversas funciones y departamentos” (Daft, 2011, pág. 17).

Dimensiones Contextuales: Caracterizan a toda la organización, dan forma a las dimensiones estructurales

- Tamaño: Como las organizaciones son sistemas sociales, por lo regular, el tamaño de la empresa está dado por el número de personas que la conforman. Otras medidas son por las ventas que éstas generan y por la expansión que pretenden alcanzar (Daft, 2011).

“Grupo Modelo S.A.B. de C.V.” es una empresa de gran tamaño, sus empleados en 2014 ascendían a más de 30, 000 en sus diversas áreas (Grupo Modelo S.A.B. de C.V., 2015), mientras que sus ventas trimestrales están alrededor de los 3,000 millones de pesos (Grupo Modelo, 2015).

- Tecnología organizacional: “Se refiere a las herramientas, técnicas y acciones empleadas para transformar los insumos en productos. La forma en que la organización produce los bienes y servicios que ofrece a sus clientes” (Daft, 2011, pág. 17).

En lo que respecta a “Grupo Modelo S.A.B. de C.V.”, su técnica implica procesos de cocimiento, fermentación primaria, fermentación secundaria y/o reposo, filtrado, embazado y pasteurización (Grupo Modelo S.A.B. de C.V., 2015).

- Entorno: Los principales elementos que afectan el entorno de las organizaciones, son la industria, el gobierno, los clientes, los proveedores y otras organizaciones. (Daft, 2011)

Al ser “Grupo Modelo S.A.B. de C.V.” una empresa principalmente cervecera, su entorno está comprendido por otras marcas y distribuidoras, clientes nacionales e internacionales, así como proveedores de materias primas ubicados en México y el extranjero.

- Metas y estrategias: “Es el propósito y las técnicas competitivas que la diferencian de otras organizaciones” (Daft, 2011, pág. 17).

El propósito de “Grupo Modelo S.A.B. de C.V.” es establecer liderazgo en el mercado global de bebidas y productos de consumo. Para ello se valen de tecnología de punta en la fabricación de todas sus cervezas, lo que les permite hacer más eficiente el proceso productivo.

- Cultura: “Conjunto de valores, creencias, entendimientos y normas compartidos por los empleados, pueden estar relacionados con el comportamiento ético, el compromiso con los empleados, la eficiencia o el servicio al cliente, todo ello permite mantener juntos a los miembros de la organización” (Daft, 2011, pág. 18)

En la cultura de “Grupo Modelo S.A.B. de C.V.” figuran valores como honestidad, lealtad, respeto, honestidad y confianza (Zamora, 2014)

Para entender y evaluar a las organizaciones, se debe examinar tanto las dimensiones contextuales como las estructurales. Estas dimensiones del diseño organizacional interactúan entre sí y pueden ser ajustadas para lograr los objetivos de la organización.

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El siguiente punto a analizar es la dirección estratégica actividad desarrollada por los altos directivos encargados de brindar rumbo a la organización a través del establecimiento de metas y estrategias que influyen en la forma que debe de diseñarse.

“El proceso para establecer la dirección empieza con una evaluación de las oportunidades y amenazas del entorno externo, como la cantidad de cambios, la incertidumbre y la disponibilidad de recursos, así como la evaluación de las fortalezas y debilidades del entorno interno que definen la competencia distintiva de la empresa”. (Daft, 2011, pág. 58), conocido como el análisis FODA.

El objetivo principal del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que la organización será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias del entorno a partir de sus fortalezas y debilidades para así poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro (FODA, 2017).

Los líderes posteriormente formulan un plan estratégico con base en el ajuste correcto entre las oportunidades externas y las fortalezas internas, el plan definirá la forma en que la organización debe de cumplir con su misión general, la cual en ocasiones se conoce como metas oficiales (Daft, 2011). El plan estratégico está integrado por:

- La declaración de misión: “Comunica a los empleados, clientes, inversionistas, proveedores y competidores, lo que representa la empresa así como lo que busca alcanzar” (Daft, 2011, pág. 60). Una declaración de misión incluye

- Misión: “El motivo de existencia de la organización” (Daft, 2011, pág. 60).

Una característica de la misión es emplear la diferenciación entre entidades de similar servicio o producto, conocida como ventaja competitiva.

- Visión: “Define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y alcanzables” (Espinosa, 2012). La propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador”.

- Valores: “Principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa, y permiten crear las pautas de comportamiento” (Espinosa, 2012). Son reflejados en cada uno de los colaboradores y sirven de apoyo para el cumplimiento de sus labores.

En efecto el plan estratégico debe permitir una competencia central en la organización es decir, la organización debe realizar algo especialmente bien en comparación