Ingenieria. El presente documento describe un caso real de una línea de ensamblaje de minicontactores eléctricos.

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- Hace visibles los problemas: La fabricación pieza a pieza no permite ningún “colchón” que pueda ocultar los errores. Si se produce cualquier problema en un puesto de montaje, la consecuencia es inmediata, toda la cadena se para.

- Fuerza la resolución de problemas: Una vez se ha identificado un problema y se ha convertido en un problema de la mayor gravedad (la cadena de montaje está parada) toda la energía de la organización se centra en resolver el problema, y hacerlo de una manera permanente para evitar que se repita.

- Fuerza a tener el trabajo estandarizado: La resolución del problema con garantía de que no se repita en el futuro pasa necesariamente por el hecho de la estandarización. Sólo con una buena estandarización se puede asegurar que el problema no se repetirá.

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Resulta, por tanto, una de las herramientas más potentes de la fabricación Lean, ya que nos permite identificar rápidamente el despilfarro, fuerza a corregirlo e impulsa la estandarización del proceso.

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Cinco S

Son la base de todo buen programa de calidad, y tienen como principio el establecimiento de un entorno productivo evidente y fácil de controlar de un vistazo.

Las 5 eses, son 5 palabras en japonés (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke) que se traducirían al castellano como eliminar, ordenar, limpiar, estandarizar y respetar.

Eliminar se refiere a distinguir claramente los elementos necesarios de los innecesarios de los puestos de trabajo o fábricas en general y eliminar estos últimos. Ordenar quiere decir mantener los elementos necesarios en el lugar correcto para facilitar una ubicación fácil e inmediata. Limpiar implica mantener los puestos de trabajo y la planta limpia y ordenada para así identificar más fácilmente cosas que están fuera de su sitio y evitar problemas de calidad. Estandarizar significa definir las reglas necesarias que aseguren que la nueva organización será mantenida en el tiempo. Respetar es convertir en hábito el mantenimiento de los procedimientos establecidos.

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Células de fabricación en “U”

El concepto de células en “U” (también conocidas como “Líneas en “U” Toyota”) fue desarrollado en los años 60. En una época en la que se consideraban la automatización y la tecnología como la única vía de mejora competitiva, era chocante que Toyota organizase sus fábricas en torno a pequeñas células de montaje manual muy sencillas, sin apenas automatismos ni robots, en las que la producción se planificaba prescindiendo de complejos sistemas informáticos.

Las células U son una solución que se basa en la búsqueda y supresión permanente del no- valor añadido, la reducción de stocks, la flexibilidad de las instalaciones, la preocupación por la optimización del flujo de materiales y la mejora continua desarrollada con la participación de los propios operarios de producción.“ (Suñé et al., 2004).

La célula en forma de U es una configuración de la cadena de montaje resultado de una filosofía de trabajo. Combina las ventajas de la distribución en planta orientada al proceso y orientada al producto. Se basan en unos conceptos sencillos pero muy eficaces:

Algunas ventajas de la producción en células U son la reducción de las distancias entre los puestos de trabajo y máquinas facilita que un mismo operario pueda acceder a varias de ellas. Eso facilita el equilibrado de la línea y también la adaptación de ese equilibrado a la demanda cambiante de forma rápida y sencilla, aunque requiere un alto grado de polivalencia en los trabajadores.

Las células U eliminan el inventario en curso gracias al flujo unidad por unidad en flujo tirado, donde sólo se permite una unidad en curso entre dos puestos consecutivos. En este contexto los desequilibrios entre puestos se detectan muy fácilmente y su distribución del espacio muy compacta facilita la comunicación y la ayuda entre operarios al estar cerca unos de otros.

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Adicionalmente, las células U permiten la variación de la cadencia en el tiempo de ciclo de la línea manteniendo la productividad y ajustar el número de operarios a un valor no entero. Por ejemplo, si se requiere un número de operarios igual a 4,5 se puede trabajar la mitad del tiempo con 4 y la otra mitad con 5.

Además esta distribución esta totalmente recomendada en casos como este, como se verá más adelante: proceso totalmente manual o con alguna fase automática, cadencia entre 25 y 90 segundos, número de operarios necesarios de 4 a 6, producto de peso, forma y volumen adecuado que permite la transferencia manual entre puestos, etc.

En lo que se refiere a la distribución física hay que tener en cuenta una serie de aspectos:

- El interior de la U debe estar libre de obstáculos.

- Todos los puestos deben estar orientados hacia en interior de la U de forma que ninguno quede aislado de los demás.

- La distancia entre los puestos de trabajo y la longitud e la U deben ser reducidos para permitir los desplazamientos entre puestos y el flujo del material de “mano en mano”.

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Figura 1. Layout de una célula en “U” correctamente configurada (Suñé et al., 2004)

El aprovisionamiento de material es también un elemento clave, debe ser posible aprovisionar material a cada puesto de trabajo y evacuar el producto acabado sin entrar en el interior de la U. Además los puestos de trabajo tienen que tener una disposición de manera que el hecho de que se termine un contenedor no sea motivo de paro de la estación, esto se consigue fácilmente con unas estanterías inclinadas hacia el operario para suministrar el material y otras de evacuación en sentido contrario para dejar los contenedores vacíos.

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Diagrama spaghetti

El diagrama spaghetti es una herramienta sencilla que ayuda a identificar los movimientos de los operarios, de una forma muy visual.

Se trata de un esquema en el que aparece una distribución el planta de la zona a analizar, y sobre el se dibujan todos los recorridos que