CAPITULO 1 GANANCIAS

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No se suele prestar suficiente atención a la calidad de equipos e instalaciones de la empresa que se quiere comprar. Tal costo a menudo se descuida o subestima.

Generalmente se da más importancia al desempeño pasado que al potencial; el valor de una empresa reside en su futuro, nunca en el pasado. Si se considera la posibilidad de adquirir una empresa es fundamental conocerla a fondo, evaluar sus estrategias para hacer frente a su entorno competitivo y la dinámica del mismo. Si la dirección de la empresa compradora no se encuentra capacitada para evaluar estas estrategias y de ser necesario, modificarlas, es mejor no seguir adelante.

He descubierto que la mayoría de las empresas compradoras no se preocupa de conocer la contestación de estas preguntas; casi nunca se acercan a los empleados más antiguos, proveedores, clientes, asesores financieros y banqueros de la compañía que comprarán. No se reconoce el valor que tiene contar con una amplia averiguación de antecedentes.

Comprar una compañía es como adoptar un niño; su desarrollo dependerá tanto de sus genes como de sus padres adoptivos. Nunca será demasiada la información que se pueda obtener respecto de las características genéticas de un niño o de una empresa.

CAPITULO 5 LA RECONCEPTUALIZACION DE LA EMPRESA

La Revolución Industrial ocurrió en los Estados Unidos hasta el siglo pasado. A medida que las empresas industriales crecieron en número y en tamaño se hizo evidente la necesidad de un modelo conceptual. No debemos asombrarnos si el que surgió fue el correspondiente al concepto del mundo que prevalecía por aquel entonces. Newton vio al mundo como una máquina creada por Dios para realizar su trabajo; la función del ser humano, como parte de esa máquina, fue la de servir la voluntad de Dios. Por eso las empresas industriales fueron consideradas como máquinas creadas por sus "dioses", los propietarios, para servir la finalidad que los impulsó a crearlas: la de obtener utilidades. Se pensaba que la empresa no tenía ninguna finalidad propia, aparte de la de servir a su propietario. Dentro de la empresa el propietario era virtualmente un dios con poder prácticamente ilimitado, no sujeto a ninguna restricción impuesta desde el exterior.

Los trabajadores eran considerados y tratados como partes reemplazables de una máquina.

Después de la Primera Guerra Mundial el desarrollo social y económico hizo necesario un cambio en el concepto de la empresa. Si las empresas querían aprovechar las oportunidades de crecimiento que se les presentaban, necesitaban aportes financieros externos. Los propietarios tuvieron que elegir entre retener el control absoluto y restringir el crecimiento, o compartir la propiedad para obtener los recursos necesarios para crecer lo más rápido posible. Muchos eligieron la segunda alternativa y las empresas se convirtieron en sociedades anónimas.

Estas condiciones apuntaron a que la empresa fuera reconceptualizada como una corporación, nombre este que deriva de corpus, esto es, un organismo. El gerente general fue la cabeza de la empresa, y los gerentes su cerebro. Los departamentos fueron considerados como órganos del cuerpo y los trabajadores como células. La salud de los empleados y su seguridad fue objeto de preocupación, lo que se reflejó en las leyes laborales y en los contratos colectivos. El entorno era considerado como una fuente de recursos que se auto-renovaba, sin finalidad propia, y que también podía servir como receptor de desechos.

La Segunda Guerra Mundial y una nueva generación de trabajadores criados en un ambiente permisivo, instruidos y socialmente protegidos generaron un nuevo cambio. La administración pública así como determinados grupos tales como los ecologistas y los defensores de los consumidores comenzaron a demandar de las empresas un comportamiento más responsable. Los trabajadores instruidos, progresivamente sometidos a la enajenación producida por el estilo de trabajo que les requería comportarse como máquinas, comenzaron a pretender trabajos más desafiantes y satisfactorios, así como oportunidades para su desarrollo personal.

CAPITULO 6 LA MALLA-ADMINISTRACION

Los problemas son a los hechos reales como los átomos a los cuerpos sólidos. Nuestros sentidos perciben cuerpos sólidos y no átomos. Los problemas se extraen de la percepción por medio del análisis. No percibimos problemas aislados, sino que percibimos sistemas complejos de problemas que interactúan fuertemente entre ellos. A tales sistemas los llamo mallas.

Las mallas son sistemas de problemas, y los sistemas pierden sus propiedades esenciales al aislarlos. Por eso, si se desagrega una malla, ésta pierde sus propiedades esenciales. Es más, si se toma cada parte aisladamente y se le da el mejor tratamiento posible, el conjunto no es tratado de la mejor manera. Esto sucede en cualquier sistema. Un sistema es más que la suma de sus partes: es el producto de sus interacciones. Si se lo desagrega, simplemente desaparece. Por otro lado, ¿cómo podemos plantear una malla sin desagregarla?

Independientemente de cuan exitosa sea la organización, las proyecciones de referencia revelan cómo se autodestruirá si no se producen cambios en ella. Muestran su talón de Aquiles. Suponer que no habrá cambios implica no adaptarse siquiera a un entorno cuya evolución pueda ser predicha.

CAPITULO 7 EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO

Crecimiento y desarrollo no son la misma cosa. Ni lo uno es necesario para lo otro. Sin embargo, muchos gerentes consideran al desarrollo como si fuera lo mismo que el crecimiento. La mayoría de los esfuerzos que se dicen orientados hacia el desarrollo lo son, en realidad, hacia el crecimiento.

Crecer significa aumentar en tamaño o en número. Desarrollarse significa aumentar la capacidad para satisfacer las necesidades y los deseos legítimos, propios y de los demás.

El desarrollo es un incremento de la capacidad y de la competencia. El desarrollo individual y el de las empresas está más relacionado con el aprender que con el ganar. Tiene menos que ver con lo que se posee que con lo que se puede hacer con ello. Y por eso Robinson Crusoe es un mejor modelo de desarrollo que Jean Paul Getty.

El desarrollo se refleja mejor en la calidad de vida que en el nivel de vida. Por tanto, el nivel de desarrollo de una empresa se refleja mejor por la calidad de vida en el trabajo que proporciona a sus empleados que en su estado de pérdidas y ganancias.

El crecimiento y el desarrollo no deben entrar en