CASO: DIRECTOR DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

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- Del gerente de manufactura.

Ya había oído del problema. De hecho, Citlaly había bromeado y se jactaba con otros capataces y supervisores de turnos de cómo había batido su cuota de producción. El gerente de manufactura pensaba que Citlaly era uno de “los mejores capataces que tengo... siempre saca su producción”. De hecho, sus papeles de ascenso estaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando Itzel llegó. Citlaly era considerada fuerte candidata para subir a supervisora de turno. El gerente de manufactura, por presión de la gerencia para que mejorara los costos y redujera los tiempos de entrega, simpatizaba con Itzel pero dijo que la zona de retrabajo hubiera sido aireada con sus manómetros, lo que Citlaly hizo a mano. “Pero hablaré con ella sobre el incidente”, dijo.

- De mercadotecnia.

La introducción de Greasex al mercado se apresuró para ganar a los competidores y estaba en marcha una importante campaña promocional para aumentar el conocimiento en los consumidores. Un diluvio de pedidos tenía empantanado al departamento de recepción de pedidos y tenía a Greasex entre los primeros lugares de compras repetidas. La producción tenía que sacar el material; incluso se toleraba salirse un poco de las especificaciones, porque “es mejor estar en los estantes de las tiendas que no llegar. A quién le importa si la etiqueta quedó algo arrugada o si el material sale con un poco de presión excesiva. Necesitamos participación de mercado ahora en aquel segmento de alta tecnología”. Lo que más molestaba a Itzel era el problema de seguridad de la presión excesiva en las latas. No tenía modo de saber qué tan riesgosa era la presión alta ni si Simmons la había aireado lo suficiente para reducir el peligro. Los datos del fabricante de las latas, que Nuñez le había mostrado, indicaban que la presión detectada por el inspector no estaban en la región de peligro; pero el inspector sólo había seguido el procedimiento de muestreo para probar ocho cajas. Aun si desde el punto de vista moral podía aceptar que no había riesgos de seguridad con el producto, ¿cómo se aseguraría Itzel de que no volviera a pasar? Itzel no salió a desayunar. Se quedó en su oficina para meditar en los sucesos de la mañana. En el seminario de la semana anterior habían hablado de la función de la calidad, productividad y calidad, generar una nueva actitud y del desafío de la calidad; pero ¿cuándo le habían dicho qué hacer cuando pasara esto? Había dejado un muy buen trabajo para venir aquí porque pensaba que la compañía tomaba en serio la importancia de la calidad y quería enfrentar un reto. Itzel había pedido y le habían dado un salario igual al de los directores de manufactura, marketing e investigación y desarrollo, y era uno de los que rendía cuentas directamente al gerente general. Pero todavía no sabía qué debía hacer. Ni siquiera sabía qué podía hacer en estas circunstancias.

PREGUNTAS

1. ¿Cuáles son las causas de los problemas de calidad de la línea Greasex? Coloque su respuesta en un diagrama de espina de pescado.

2. ¿Qué pasos en general debe dar Nuñez para establecer un programa de mejoramiento continuo en la compañía? ¿Qué problemas tiene que superar para hacer su trabajo?

Del departamento de mercadotecnia. La introducción de Greasex en el mercado se apresuró para ganarles a los competidores y se estaba preparando una campaña publicitaria tendiente a aumentar el conocimiento del consumidor. Una avalancha de órdenes de pedidos inundaba el departamento de toma de pedidos, lo cual daba a Greasex prioridad en la lista de nuevas órdenes. El departamento de producción no podía suspender la fabricación del material; inclusive era viable apartarse ligeramente de las especificaciones porque "es mejor tenerlo en las estanterías que no tenerlo. ¿A quién le importa que la etiqueta esté un poco torcida o que el material salga con un poco más de presión? Necesitamos participación en el mercado en ese segmento de alta tecnología".

Lo que más le molestaba a Kolb era el asunto de seguridad de la presión alta en las latas. No tenía la forma de saber qué tanto peligro representaba la presión alta, o si Simmons las había desventado lo suficiente como para reducir el peligro. Los datos del fabricante de las latas, que el le había mostrado, indicaban que la presión alta que había detectado el inspector no estaba dentro del rango de peligro. Sin embargo, el inspector sólo había utilizado un procedimiento de muestreo para re- chazar las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido aceptar que no había problemas de seguridad con el producto, ¿podría Kolb garantizar que esto no volvería a suceder? Sin siquiera salir a almorzar, Kolb se sentó en su oficina y reflexionó sobre los sucesos de la mañana. El seminario de la semana anterior se había referido al papel de la calidad, a productividad y calidad, a la creación de una nueva actitud y al reto de la calidad, pero ¿acaso habían dicho qué hacer cuando se presentara una situación como ésta? Había dejado un muy buen empleo para venir aquí porque pensó que la compañía estaba comprometida con la importancia de la calidad y a él le interesaba asumir ese reto. Kolb había exigido y recibido un salario igual al de los directores de manufactura, mercadeo e investigación y desarrollo, y era uno de los directores que se reportaban directamente con el gerente general. Sin embargo, aún no sabía exactamente qué debía hacer o no o inclusive qué podía hacer o no bajo estas circunstancias.