Caso Enron.
Enviado por Mikki • 4 de Julio de 2018 • 1.059 Palabras (5 Páginas) • 480 Visitas
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- Finanzas,
- Clientes,
- Procesos internos
- Potencial y crecimiento.
E.- Análisis de la Solución
En el 2007 el grupo VW designo como CEO de la subsidiaria de Brasil a Thomas Schmall.
Schmall no quería continuar con el esquema del grupo basado en la reducción de costos, los despidos del personal y la disminución de la capacidad por el contrario su visión ambiciosa fue “ armar un equipo de alto desempeño que impulsara a VWB para convertirla en la industria automotriz sudamericana líder en calidad, innovación, ventas y rentabilidad con un modelo sustentable”.
Armo un equipo de la mano de Josef-Fidelis Senn, como vicepresidente de RRHH y Carsteenlsensee para formar un comité ejecutivo formado por 11 personas que liderarían la transformación de VWB.
Lo primero que tenia que hacer el comité era modificar la cultura burocrática, se necesitaban relaciones nuevas con los principales grupos de interés de la compañía: los empleados, los proveedores y los concesionarios. Para ello desarrollaron un mapa estratégico basado en cuatro dimensiones de desafíos: finanzas, clientes, procesos internos y potencial y crecimiento.
El mapa describe la estrategia de manera consistente y claras. Las relaciones de causa efecto en el mapa demuestran claramente como los activo intangibles, como los empleados se convierten en resultados financieros tangibles. Tiene el poder de decodificar los objetivos de alto nivel con términos operativos que movilicen a nuestros equipos de empleados y les permitan monitorear sus resultados. Establece una relación directa desde el CEO hasta el personal de planta.
Las cuatro dimensiones se mostraban en el tablero de control con una cantidad de objetivos prioritarios e indicadores adecuados
Los ejecutivos desarrollaron planes de acción, que detallaban que departamento se encargaría de cada logro en particular. Luego de aseguarr el compromiso del equipo directivo, se presento el mapa y el tablero de control al siguiente nivel gerencial de VWB formado por 400 ejecutivos.
Luego de la presentación inicial, todos los ejecutivos de VWB asistieron a un programa de capacitación de dos jornadas sobre la estrategia nueva y el rol del mapa estratégico y el tablero de control.
Cada una de las iniciativas estratégicas contaba con un auspiciante y un coordinador que dirigían un equipo multidisciplinario responsable de su implementación. Un sistema de informes del tablero de control monitoreaba e informaba mensualmente el estado de cada medida e iniciativa.
F.- Beneficios de la Solución.
Se implemento un plan de bonificaciones para ejecutivos que cumplían sus metas y por las eficiencias logradas.
El monto que se paga a los empleados se determina por el grado de cumplimiento del objetivo de desempeño
Se instituyo programas para premiar a las personas y grupos que realizaran aportes importantes para la mejora de los indicadores.
Se implemento una revisión del desarrollo gerencial para identificar a las personas con alto desempeño para su promoción, rotación y capacitación internacional.
Integración de los proveedores y concesionarios al Tablero de control.
Los gráficos mostraban el impulso generado durante los dos últimos años de implementación del TC.
La posición del mercado de VWB había trepado, el índice de compromiso se había duplicado
El ausentismo y los accidentes habían disminuido
Los puntajes de calidad de los proveedores y concesionarios habían subido.
Aun había un excedente de la producción sin vendar en el cuarto trimestre del 2009.
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