¿Cuál es el objetivo de la compañía?

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La principal diferencia de estrategia expansiva con respecto a su principal competidor, Inditex, radica en la utilización de la figura de la franquicia por parte de Mango, que aunque penaliza la rentabilidad alcanzable, facilita y permite alcanzar economías de escala tanto en los costes operativos como de marketing de la compañía. La experiencia adquirida a través de las tiendas propias les ha ayudado a tener contacto con el mercado y les ha ayudado a adquirir el know how que les ha permitido ser un buen franquiciador y marcar el ritmo a las franquicias.

Cabe mencionar que el sistema de franquicia por parte de Mango se está llevando a cabo en países donde las características culturales y administrativas son distintas a las que hay en España y, por este motivo, los directivos han decidido que es más adecuado que la gestión se realice por personas del propio país. Asimismo, este sistema de gestión se aplica también en los casos en que se aporta una buena localización y cuando las características del mercado local lo hacen más apropiado, incluso en países donde existen tiendas propias. Por tanto, podemos distinguir dos líneas de actuación diferentes, por un lado la consolidación en mercados con moneda estable (zona euro, dólar y yen), donde Mango actúa mediante el uso de tiendas propias y franquicias, y por otro, la diversificación de mercados, en la que Mango actúa solo mediante franquicias en los mercados donde no hay moneda estable; de hecho esta decisión fue tomada tras la mala experiencia vivida en países como Argentina y Brasil.

Otras de las ventajas competitivas con las que cuenta el Grupo Mango, desde mi punto de vista, es la estrategia de diferenciación de producto, ya que apuesta por un concepto de producto y desarrollo de imagen de marca, acercándola más a la imagen de boutique tradicional, tratando de buscar un posicionamiento relativo medio-alto con respecto a sus competidores más directos. Para ello, aplica, en general, una política de precios medios- altos que acompaña su política de producto de calidad media-alta, haciendo que, si bien los precios de la firma son asequibles para el gran público, la sitúan en un nivel superior a su rival directo, Zara. La estrategia de rentabilidad de la cadena se basa en el ingreso por rotación más que por margen. Es decir, no es tan importante que el precio sea muy elevado como que el precio permita vender muchas unidades y ganar poco con cada una, frente a ganar mucho con cada prenda. A pesar de tratar de crear una imagen única y global, el precio fijado para cada mercado influye de forma directa sobre la imagen de la cadena y, en definitiva, sobre el posicionamiento de la misma en cada país. En palabras del director general de la firma, «en función del tipo de país, el producto de Mango se vuelve más elitista. Así, en muchos países de Latinoamérica las tiendas de Mango se vuelven elitistas, ya que se trata de un área con un poder adquisitivo más bien bajo». Sin embargo, en Europa, Japón, EE UU y Canadá, el posicionamiento de Mango se sitúa en el mismo nivel.

Anexos

Figura 1.[pic 3]

Fuente: XII Memoria de Sostenibilidad de Mango.

Figura 2.

[pic 4]

En muchas ocasiones los incumplimientos detectados se deben al desconocimiento del proveedor por lo que uno de los objetivos del departamento de RSC es desarrollar programas de formación a proveedores en origen.

Figura 3.[pic 5]

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[pic 6][pic 7]

Figura 4.[pic 8]

[pic 9]

Fuente: XII Memoria de Sostenibilidad de Mango

Fuentes

XII Memoria de Sostenibilidad de Mango:

http://st.mngbcn.com/web/oi/servicios/rsc/pdf/ES/mem/mem2015.pdf

Mango: ¿un caso de glocalización? Análisis de su estrategia y política de marketing-mix internacional:

http://www.scielo.org.co/pdf/inno/v23n48/v23n48a09.pdf

La internalización de la empresa. Análisis del caso Mango:

http://ruc.udc.es/dspace/bitstream/handle/2183/14624/CampuzanoFerreiro_Zulema_TFG_2015.pdf?sequence=2

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