DECLARACION DE LOS OBJETIVOS, ALCANCE, Y VENTAJA.

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Se podría decir que el objetivo es el fin que se debe lograr

Es similar la declaración de la visión. Debe expresar un objetivo en términos cuantitativos (tamaño, rentabilidad, rango, etc.) y, esencialmente, determinar un marco temporal para lograrlo.

- La ventaja es el canal que favorecerá la consecución de ese objetivo.

- Es que lo que diferenciará a la organización de su competencia. Aquello que hará de forma distinta y que espera que le haga destacar. Se trata de la propuesta de valor que ofrecerá a los clientes. Básicamente, esta debería expresar aspectos como la experiencia de compra o la relación que la compañía desea ofrecer de manera única o destacable. Es posible hacerlo en términos estratégicos convencionales: bajo coste o características diferenciales del producto o servicio, entre otros.

- El alcance determina el segmento en el que la organización se enfocará.

- Es el nicho de clientes con necesidades concretas al que se orientará la compañía, pero también puede referirse a la amplitud de la línea de productos, las tecnologías empleadas, las zonas geográficas cubiertas o qué actividades de la cadena de valor realizará.

ELECCIÓN DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Las iniciativas estratégicas son proyectos nuevos o programas que van a impactar en el resultado o el logro de sus objetivos estratégicos.

La elección de sus iniciativas estratégicas es decir, que el primer gran paso que debe dar para mejorar su “puntería”, es tener claros no solo sus objetivos estratégicos, sino además sus propios indicadores (es decir, cómo los va a medir).

Como segundo gran paso debe hacer un alto en el camino y reflexionar a través de diversas técnicas, ya sea tormenta de ideas, mapa mental, o cualquiera otro que utilice, lo que requiere su organización y revisarlo con su personal y sus colaboradores para así obtener una serie de nuevas ideas que después sean agrupadas por tema y por objetivo y se puedan consolidar en diversas iniciativas estratégicas que deberán ser perfectamente jerarquizadas.

Para hacer este filtro debe considerar factores tales como:

El impacto estratégico. Cómo va a mejorar el impacto de los indicadores de cada objetivo estratégico, los cuales determinan el éxito o fracaso de su estrategia.

- El impacto económico. Qué tanto retorno sobre la inversión le dará este o aquél proyecto y cuál es su punto de equilibrio, su tasa interna de retorno y en qué momento empezará a recibir el dinero que invirtió.

- El impacto en recursos. Si tengo o no los recursos necesarios para ejecutar ese proyecto, dentro de este punto se deben considerar los recursos económicos, los recursos tecnológicos y los recursos humanos competentes.

Por último, el tiempo de implementación. Cuánto tiempo me voy a tardar en ejecutar esta o aquélla iniciativa estratégica para poder comenzar a tomar iniciativas estratégicas para las empresas.

MAPAS ESTRATEGICOS

¿Qué es? Los mapas estratégicos son herramientas que proporcionan una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describirla. Son una descripción gráfica de la Estrategia.

¿Para qué sirve? El objetivo del Cuadro de Mando Integral (CMI) es dotar a las organizaciones de las métricas (valores numéricos) para medir su éxito. El principio subyacente es que No se puede controlar lo que no se puede medir.

Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, permitieron descubrir un principio más profundo: No se puede medir lo que no se puede describir.

El MAPA ESTRATÉGICO sirve para describir la estrategia de una organización y proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.

Explicación

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado

En el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido como Cuadro de Mando Integral o CMI) para representar las relaciones causa-efecto entre indicadores y su vinculación con la estrategia.

Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del CMI:

1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

Lo cual Consiste en transformar la estrategia en un formato muy gráfico y visual que se conoce como mapa estratégico. Es precisamente en la generación de esos mapas donde entra en juego el Balanced Sco-recard (BSC) o Cuadro de mando integral (CMI),una herramienta que se vale de cuatro perspectivas (financiera, cliente, interna y aprendizaje y conocimiento) para aportar una visión de la compañía de manera completa, integrando e interrelacionando procesos para crear valor.

El mapa estratégico proporciona una arquitectura para integrar las estrategias y operaciones de las diversas unidades dispersas en toda la organización. La mayoría de las líneas estrategias son combinaciones verticales de objetivos que se originan en la perspectiva de los procesos donde se ejecuta la estrategia.

Una línea estratégica basada en el proceso puede conectarse hacia arriba