Direccion y funcionamiento en salud.

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Por trayendo HerbaPure Nutraceuticals en nuestra familia, ahora podemos ofrecer una gama completa de salud, bienestar, y productos de belleza a un más amplio juego de consumidores. Desarrollamos su belleza interior y le ayudamos a brillar hacia fuera, y nuestro nuevo nombre de la compañía refleja este acercamiento holístico al bienestar.

Agregando el frenesí de la inversión de finales de los años 1990, la Vitalidad puso a flote su IPO para levantar la capital para reforzar su posición después de la adquisición de HerbaPure y abastecer de combustible la remota extensión. Mientras las valoraciones entraron más abajo que esperado, la Vitalidad levantó bastante dinero efectivo para empujar el crecimiento en Europa occidental y doble abajo sobre Japón y China respectivamente su mercado superior y su cima que cultiva el mercado - por enfocando la calidad más alta de sus productos sobre la competición.

Antes de finales de 2007, la Salud de Vitalidad había crecido a casi 7,000 empleados, con unos más de tres cuartos de la fabricación global, la distribución, engineering/R*D, y la mano de obra corporativa localizada en y alrededor de la oficina central de empresa en Des Moines. El otro aproximadamente 1,500 empleados fueron localizados en nueve oficinas globales que representan mercados en Asia, Asia del Sudeste, y Europa. Cada oficina regional fue compuesta de corporativo divisiones similares a aquellos en el Des Moines oficina central, incluyendo finanzas, administración general, ELLO, operaciones, recursos humanos, communications/PR, estudios del mercado, cumplimiento, y ventas y márketing.

A mediados de 2008, la crisis global económica trajo el estancamiento relativo al crecimiento de la Vitalidad. Ante ingresos de nivel, gastos crecientes materiales, y preocupaciones crecientes sobre la salud personal de Kikuchi, él y el Consejo decidieron era hora de traer la sangre fresca en la oficina de la dirección. La vitalidad reclutó a Beth Williams, VP global de productos skincare en el gigante de cuidado personal Barstow y Wyden. Williams trajo una actitud disciplinada operacional y sabían en todas partes de la industria para reducir costes de producción globales en el 12 % durante sus tres años en el timón de la Belleza de W y B. Al Consejo le gustaron su acercamiento sensato y su buena voluntad de abordar publicaciones difíciles el contraste de-frente-a notable para el estilo de dirección más conciliatorio de Kikuchi. Por trayendo a un nuevo presidente, la Vitalidad buscó al apalancamiento nuevas ideas de revivificar la empresa y lanzarlo a una nueva era de crecimiento.

Desahogarse la Grasa

En el primer trimestre de 2009, ante el aflojar gastos discrecionales a través de la economía global e ingresos decepcionantes (mirar los Objetos expuestos 1a y 1b para resultados escogidos financieros), la Vitalidad comenzó a estirar su nueva estrategia de negocio. Además de instituir un número de medidas de reducción de gastos, Williams organizó un comité para repasar la política y métodos para rastrear los objetivos de funcionamiento de todos los empleados no las ventas y sin poderes ejecutivos desde más allá de la empresa entera.

Revivificar el Sistema de Dirección de Funcionamiento: Junio de 2009

Seis semanas más tarde, en junio de 2009, Williams se despidió sobre el nuevo sistema de dirección de funcionamiento. El jefe entonces corriente de recursos humanos envió un correo electrónico de companywide que indica que, después de la revisión cuidadosa por el comité PMET y el endoso de Guillermo, una nueva dirección de funcionamiento y el sistema incentivo serían estirados inmediatamente. El nuevo sistema se haría la base para el funcionamiento anual repasa el adelantamiento. Pocos los detalles sobre el nuevo sistema fueron proporcionados en la comunicación inicial, sólo que el sistema revisado más acertadamente "reconocería" las contribuciones de empleados alto que funcionan.

Dos semanas después del anuncio, los recursos humanos enviaron un correo electrónico a todos los directores y directores con un eslabón a una guía turística en línea con detalles sobre el nuevo sistema de dirección de funcionamiento por VitalNet, el sitio de intranet de empleado de la Vitalidad. Los directores fueron instruidos a la continuación con sus recursos humanos Generalists con preguntas, debe alguno surgir.

El sistema instituiría un modelo de distribución forzado de clasificaciones de funcionamiento, cambiando de un sistema de clasificación de absoluto a uno relativo. En vez de haber medido únicamente contra normas predeterminadas en las cuales " cada uno podría ganar, " ahora fueron tasados los empleados el uno en lo que concierne al otro. El PMET hizo este cambio para eliminar un problema clave: la mayor parte de empleados recibían altas clasificaciones incluso cuando su departamento era defecto en encontrar desarrollo y objetivos de producción y listas de plazo de comercialización. El cambio requirió la diferenciación entre empleados sobre la base del funcionamiento. Los objetivos reales fueron puestos según la carta siguiente:

Ranking Category

Target

Constraints

Top Achiever (T)

10%

Max of 14%

Achiever (A)

75%

Min of 70%

Low Achiever (L)

12%

Min of 7%

Unacceptable (U)

3%

No Minimum

Había también una quinta categoría, No Nominal, para los empleados que eran también el principiante la empresa o su posición para recibir una posición exacta. En el caso de transferencias de intraempresa recientes, el protocolo era para el director anterior para generar una revisión de funcionamiento en la conjunción con el nuevo director. La idea era que, con categorías que están menos, sería más fácil determinar en cual categoría cada empleado cabe.

Para más lejos clarificar el proceso de posiciones, el Equipo de Evaluación investigó las capacidades principales y los impuestos claves de los empleos diferentes y familias de trabajo en la Vitalidad, codificando responsabilidades y medidas para cada clase de