El Plan de producción.

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La planeación del juego regular trae consigo varios beneficios. Tomar en cuenta las condiciones cambiantes y los compromisos, tiende a institucionalizar el proceso. La rutina también mantiene abierto los canales de información para los cambios que puedan suscitarse.

La frecuencia del ciclo varía según la empresa y su estabilidad. Para el éxito del plan de juego, las empresas deben revisar cada mes los planes y corregirlos cada 3 meses de ser necesario, evitando así demoras en el proceso de planeación que aumente la probabilidad de desviaciones y permitan que sistemas informales asuman el control.

El propósito del proceso de planeación es elaborar un conjunto coordinado de planes para cada función, los mecanismos para conseguir apoyo para los planes son importantes. Un mínimo paso consiste en inmiscuir en el proceso a los altos ejecutivos funcionales con el fin de legitimizar el plan; haciendo partícipes a las personas que puedan resolver cuestiones en la etapa de la consideración de los compromisos.

SISTEMAS OPERATIVOS DE PLANEACION DE LA PRODUCCIÓN

En la mayoría de las compañías, el plan de producción y el PMP está establecido de manera trimestral como parte de las actividades regulares de la planeación presupuestal de la empresa. El tiempo de entrega global de producción que incluye desde compras hasta el ensamble, supera al de entrega que se cotiza a los clientes. Es decir, el plan de producción y el programa maestro de producción están basados en los pronósticos de ventas y planes financieros, en vez de los pedidos reales de los clientes.

Transcurrido el trimestre, los ejecutivos de ventas, finanzas y fabricación de las compañías elaborar un plan de juego global que debe cubrir los siguientes trimestres restantes, este debe incluir el pronóstico de ventas y un plan financiero detallado que especifica un pronóstico de los embarques. Una vez preparado esto, se comienza la revisión del PMP que también abarcará los siguientes trimestres.

El ciclo de presupuestación inicial con la elaboración del pronóstico de ventas para cada línea de productos de una empresa, siendo esto responsabilidad del gerente general. Al finalizar este pronóstico, el gerente, el personal de finanzas y mercadotecnia colabora con el trabajo de la organización de ventas de campo separados. El pronóstico de ventas inicial es para un año futuro, el mismo, establecido en términos tanto de ventas en dólares como unitarias, corresponde a las agrupaciones de productos que el personal de finanzas emplea para valúas su inventario y medir los niveles brutos de utilidades.

LAS NUEVAS OBLIGACIONES DE LA GERENCIA

Es necesario que la alta gerencia proporciones la dirección necesaria para la planeación de la producción y los cambios que requiera la administración, ya que es el plan de producción el plan de juego que hará funcionar una compañía manufacturera.

Función de la alta gerencia

Primeramente, asumir un compromiso con el proceso de planeación de la producción, entendiendo que esto significa, para muchas empresas, cambios significativos. Dichos cambios implica establecer la rutina de trabajo para la planeación del juego. Parte del compromiso de la alta gerencia es obligar a la solución de los acuerdos previos entre las funciones, antes de su aprobación. El plan de producción debe ser transparente al momento de resolución de problemas y debe ofrecer opciones básicas y fáciles. Si en este nivel, no son establecidos los compromisos, todo formará parte de actividades diarias del personal que opera quien tomará decisiones, a lo mejor, no muy favorables para la empresa.

Papeles funcionales

Es primordial para la planeación del juego cumplir con el plan en todas las funciones participantes (fabricación, ventas, ingeniería, finanzas, entre otras). Seguidamente, es necesaria la comunicación cuando algo pueda impedir que se cumpla el plan. Cuanto más pronto se evalúen el problema, mejor. De esta manera se mantendrá la consistencia en los planes de todos los grupos cuando sea necesario cambios.

En muchas empresas, la presupuestación se realiza anual, con datos que no forman parte del sistema de la administración de la producción y de los inventarios- Estos datos no son tan precisos como los obtenidos mediante el empleo de la base de datos del sistema API. Con el uso de esta, se puede evaluar programas maestros de producción tentativos en términos de necesidades, capacidades y costos, para después analizar los presupuestos resultantes para determina el efecto de los cambios en la mezcla de productos.

Igualmente, es importante que el ciclo pueda hacerse con mayor frecuencia, para esto es importante relacionar la elaboración de presupuestos con la actividad de planeación del juego y la base de datos de la API. Esto permitirá que los datos estén siempre actualizados, reduciendo a su vez las inconsistencias. Es importante destacar, que el presupuesto siempre debe concordar con el plan de producción y a su vez con los planes desagregados de artículos finales y componentes que apoyan el plan de producción.

En la planeación integral, mercadotecnia tiene la tarea de vender lo que encuentre en el plan de ventas. Las empresas deben asegurar la disponibilidad de productos, ajustar los pedidos a los clientes a lotes específicos de producción, coordinar la distribución, entre otros aspectos. Cuando fabricación cumple con el programa, mercadotecnia podrá proporcionar buenas promesas a pedidos a los clientes y otras formas de servicio.

Si las metas de la planificación de la producción no pueden alcanzarse, deben ser sometidas al instante a evaluación ya que tendrá efecto en los planes detallados de mercadotecnia y de producción.

Integración de la planeación estratégica

Distintas compañías consideran a la planeación estratégica como una extensión de la elaboración de presupuestos. Esta planeación es una actividad importante en la fijación de direcciones. Generalmente, las empresas que la consideran de esta forma, emplean un proceso ascendente basado en suposiciones de crecimiento y análisis de costo-volumen.

Recientemente, la planeación estratégica ha consistido en basar el plan más en los productos y menos en las unidades organizacionales. Los primeros se agrupan en unidades comerciales estratégicas (UCEs), en donde cada una de estas se evalúa en términos de sus fuerzas y sus debilidades comparando con las unidades comerciales de la competencia. El objetivo es