Empresa e Inteligencia Emocional.

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Retirarse hacia patrones viejos seguros. El personal restante, que era una combinación de miembros de la familia y empleados antiguos de confianza, trató solucionar el problema a su manera. Trabajaron más horas y trataron de convencer a sus clientes de que serían desleales si iban a alguna otra parte. Esto no funcionó debido a que la demografía de los clientes había cambiado y la culpa nunca es un buen motivador, incluso para los clientes antiguos y valorados. El personal de la librería de Beto se encontró con que no podían abrirse camino en un cambio fundamental en el mercado.

Esperar que las cosas regresen a la normalidad. La estrategia parecía ser absorberlo, resistir y esperar que los antiguos clientes regresaran. La tienda podría incrementar entonces su participación en el mercado y las cosas volverían a ser como eran antes. Nadie, incluyendo a Beto, creía que esto funcionaría, pero las normas de la librería eran de tal manera que se percibía como desleal decir la verdad.

Adopción de una conducta pasiva-agresiva. Los miembros de la familia abogaban por la lealtad y el trabajo de equipo, pero en privado se disolvían en camarillas que culpaban a otros miembros de la familia, a los empleados que no eran familiares y a Beto por sus problemas.

Evitar pensar o planear para el futuro. En vista de que la única estrategia era aguardar y esperar que las cosas regresaran a la normalidad, la librería de Beto al final cerró, y aun esto no se hizo bien.

Empresas atrincheradas

Estamos rodeados por empresas de todos tipos que están varadas en culturas viejas y anticuadas. La lucha por dejar de estar varadas está consumiendo a empresas tan diversas como IBM y NAACP. Considérese el tema común en estas dos citas:

Kwesi Mfume en su nombramiento como presidente y director general ejecutivo de NAACP: No vamos a sentarnos a ver cambiar al mundo. Vamos a cambiar (Donnan, 1995).

Luis Gerstner, director general ejecutivo de IBM: Hasta donde llegue la cultura, no voy a desperdiciar tiempo mirando hacia atrás... porque no quiero que me alcance (Arnst y Verity, 1993).

Tanto IBM como NAACP están luchando por abandonar culturas viejas excepcionalmente exitosas y sobrevivir en realidades nuevas muy diferentes. Gerstner parece estar haciendo progresos en su tarea de sacar a IBM de la fortaleza orientada internamente de los atrincherados. La tarea de Mfume, sin embargo, apenas empieza. Tiene el desafío de regresar a NAACP a una posición de confianza e importancia. Gerstner describe una cultura empresarial atrincherada clásica cuando dice: Nunca he visto una compañía que sea tan introspectiva, atrapada en su propia ropa interior, tan preocupada con los procesos internos... Los empleados de esta compañía me dicen que es más fácil hacer negocios con personas ajenas a la empresa que adentro. Yo llamaría a eso una acusación (Arnst y Verity, 1993).

Es una proposición de buenas noticias y malas noticias para empresas como NAACP e IBM. La buena noticia es que líderes fuertes como Roy Wilkins y Benjamin Hooks de NAACP y Thomas Watson de IBM establecieron culturas cohesivas que funcionaron y se adaptaron al ambiente de su tiempo. La mala noticia para Gerstner, Mfume y muchos otros líderes de empresas es que las culturas cohesivas e históricamente efectivas son muy difíciles de cambiar, sin importar lo mal que se adapten al ambiente actual. Esta lucha por romper el dominio de una cultura que funcionó en el pasado pero que está asfixiando el futuro es una marca de la nueva realidad y se está librando en casi todas las empresas. Muchas de estas empresas saben lo que necesitan hacer; sólo que están pasando momentos difíciles al hacerlo. Es el patrón atrincherado clásico de una gran capacidad de para el cambio combinada con poca disposición para el cambio.

Hammer y Champy (1993) captan la paradoja de esta capacidad-disposición mal manejadas de las empresas cuando escriben:

De modo que si las administraciones desean compañías que sean frugales, ágiles, flexibles, sensibles, competitivas, innovadoras, eficientes, centradas en el cliente y productivas, ¿por qué hay tantas empresas estadounidenses envanecidas, torpes, rígidas, perezosas, no competitivas, no creativas, ineficientes, desdeñosas de las necesidades de los clientes y perdiendo dinero? p. 7.

Inflexibilidad, falta de sensibilidad, la ausencia de enfoque en el cliente, una obsesión con la actividad en lugar de con el resultado, parálisis burocrática, falta de innovación, gastos generales elevados: éstos son los legados de cien años de liderazgo industrial estadounidense... el problema de los negocios de Estados Unidos es que están entrando en el siglo XXI con compañías diseñadas durante el siglo XIX para funcionar bien en el XX. Necesitamos algo nuevo por completo p. 30.

Las culturas empresariales atrincheradas operan en todos los sectores. Prevalecen en particular en empresas recién desreguladas (compañías telefónicas y empresas de servicios públicos), gobiernos y agencias gubernamentales, sistemas educativos, sistemas de atención a la salud, el ejército, muchas instituciones no lucrativas, culturas de comercialización muy estilizadas, partidos políticos y sindicatos laborales. Lo que sigue es una revisión de patrones de respuesta atrincherados típicos de las empresas.

Patrones de respuesta atrincherados

Culpar y quejarse. El fenómeno del sobreviviente que culpa (Noer, 1993, p. 68) está vivito y coleando. Se ha convertido en parte permanente de algunas culturas empresariales. Un ejecutivo de servicios públicos lo planteó de esta forma: Para lo que somos buenos aquí es para quejarnos. Es parte de nuestra cultura. Nos quejamos unos de otros, de los clientes y de los reglamentadores. ¡Lo hacemos todo el día y probablemente vamos a casa por la noche y nos quejamos con nuestras familias también!

Reconocer la necesidad del cambio, pero resistirse a cambiar. El ejecutivo de recursos humanos de una dependencia del gobierno que pasaba por una reducción por primera vez dibujó un automóvil en una hoja de papel. El automóvil se dirigía hacia un muro de ladrillos y estaba en un lodazal. La boca del conductor estaba congelada en una mueca y había gotas de sudor que le corrían por el rostro. Las ruedas traseras del automóvil giraban y trozos de lodo salían volando hacia atrás. Cuando lo explicó a su equipo, señaló el punto de que todos sabían que estaban atorados pero se comportaban exactamente como ese conductor: manteniendo el pedal del acelerador metido hasta el fondo y hundiéndose más. Si sabemos que