En 2005, la compañía sueca Electrolux era la mayor productora mundial de electrodomésticos

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los principales cambios que se habían producido en la estrategia durante los cuatro años, a la vez que miraba hacia lo que quedaba por hacer y los nuevos desafíos tras la escisión de 2006:

Gestionar las unidades con malos resultados Hemos desinvertido o cambiado el modelo de negocio para aquellas unidades que podrían considerarse como no esenciales o en las que la rentabilidad era demasiado baja. Por ejemplo, en lugar de mantener la producción de

aparatos de aire acondicionado en los Estados Unidos, que no era rentable, externalizamos estos productos a un fabricante en China. Nuestras operaciones en motores y compresores habían sido desinvertidas. Trasladar la producción hacia países de bajo coste Mantener costes de producción competitivos es un prerrequisito para sobrevivir en nuestros mercados. Trabajaremos para mejorar la rentabilidad desinvirtiendo determinadas unidades de negocio o cambiando el modelo de negocio. También es importante continuar relocalizando producción de países con altos costes hacia países con bajos costes… Hemos cerrado plantas en las que los costes eran excesivos y construido nuevas en países con niveles de costes competitivos. Por ejemplo, hemos trasladado la producción de frigoríficos de Greenville en Estados Unidos a Juárez en México. Esto nos ha permitido recortar costes y al mismo tiempo abrir una unidad de producción con la última tecnología para servir a todo el mercado de Norteamérica. El objetivo es haber completado tales actividades a finales de 2008. Producción y logística más eficientes Hemos dedicado bastante tiempo y esfuerzo para hacer la producción y logística más eficientes. Esto ha supuesto reducir el número de plataformas de producto, incrementar la productividad, reducir los niveles de inventario e incrementar la precisión en los envíos.

Compras más eficientes

Las compras son otra área en la que hemos implementado cambios para mejorar nuestra posición en costes, principalmente mediante una mejor coordinación a nivel global. Hemos lanzado un proyecto diseñado para reducir drásticamente el número de proveedores. También hemos intensificado nuestra cooperación con proveedores para recortar los costes de los componentes. No obstante, todavía queda por hacer bastante trabajo. Entre otras cosas, hemos incrementado la cuota de compras de países de bajo coste.

Intensificar la renovación de productos

Nuestro futuro depende de lo bien que podamos combinar un foco continuado en los costes con una intensificada renovación de productos y un desarrollo sistemático de nuestras marcas y nuestro personal… Nuestros procesos de desarrollo de producto basados en el conocimiento del consumidor reducen el riesgo de decisiones sobre inversión incorrectas. Conseguir un mayor impacto en el desarrollo de nuevos productos ha supuesto hacer más eficiente la coordinación global, lo que nos ha proporcionado una serie de nuevos productos globales. El resultado de nuestra inversión en desarrollo de productos durante los últimos años se ha reflejado claramente en el número de lanzamientos de productos en el área electrodomésticos, que se ha incrementado desde unos 200 en 2000 a unos 370 en 2005... La inversión en desarrollo de nuevos productos se ha incrementado unos 500 millones de coronas (unos 77 millones de euros) durante los últimos tres años. Nuestro objetivo es invertir al menos el 2% de las ventas en desarrollo de productos. Continuaremos lanzando productos a una tasa elevada.

Acceso a la competencia

Durante los últimos años hemos establecido procesos y herramientas de gestión del talento que aseguren el acceso a la competencia en el futuro. Desarrollo de liderazgo activo, oportunidades internacionales de carrera, y una cultura orientada a los resultados nos permite desarrollar con éxito nuestros recursos humanos. A fin de encabezar el desarrollo en nuestra industria, tendremos que actuar rápido y atrevernos a hacer cosas diferentes. También necesitaremos un fuerte compromiso con el medioambiente y buenas relaciones con nuestros proveedores.

Comenzar a construir una fuerte marca global

Cuando asumí el puesto de presidente y director general en 2002, recalqué que teníamos que priorizar el reforzamiento de la marca Electrolux, tanto globalmente como en todas las categorías de productos. Una fuerte marca permite una significativa prima en el precio de mercado, lo que lleva a un incremento sostenible en el largo plazo en el precio. El trabajo en la construcción de una fuerte marca ha sido muy exhaustivo. La cuota de los productos vendidos bajo la marca Electrolux se ha incrementado desde el 16% de las ventas en 2002 hasta casi el 50% en 2005. Continuaremos trabajando en el reforzamiento de la marca Electrolux como líder global en nuestra industria. Nuestro objetivo es que la inversión en el reforzamiento de la marca suponga al menos un 2% de las ventas.

Mirar hacia el futuro próximo

Hans Stråberg concluyó su revisión del negocio con una mirada hacia el año siguiente: Esperamos que el Grupo genere una alta rentabilidad de nuevo en 2006... Tanto en Europa como en Norteamérica vamos a lanzar una serie de importantes nuevos productos. Los productos profesionales para el interior

mejorarán su posición en el mercado norteamericano en 2006, desarrollando nuevos canales de distribución para el equipamiento de servicios alimentarios. El éxito de nuestros productos de cuidado del suelo en segmentos de alto precio continuará, entre otras cosas sobre la base de mayores volúmenes de aspiradoras sin bolsa. No habrá cambios en la tasa de deslocalización de la producción hacia países de bajo coste. Durante la segunda mitad de 2006, veremos el efecto completo de los ahorros de costes generados por trasladar la producción de Greenville a Juárez. Esperamos que las ventas sean afectadas de manera negativa por la huelga en nuestra planta de electrodomésticos en Nuremberg, Alemania (que está previsto su cierre en 2007). La continua reducción en los costes de compra es un factor muy importante para el incremento de nuestra rentabilidad en 2006. La estrategia que ha sido implementada de manera efectiva en los últimos años por todos en nuestra organización está valiendo la pena. En 2006 continuaremos este importante trabajo de reforzamiento de la marca Electrolux, lanzando nuevos productos y reduciendo costes.

Fuentes: Página web de la empresa (www.electrolux.com); informe anual 2005.

PREGUNTAS

1. Examine (características de las decisiones estratégicas) y explique por qué las cuestiones a las que se enfrenta Electrolux