INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL LAS CAPSULAS DE ACKOFF

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Si no sabemos hacía dónde nos dirigimos, tampoco podemos tomar acciones tendientes a cambiar nuestra dirección. La rectificación del rumbo de una empresa requiere la “malla administración” y no solución de problemas. Y ésta requiere una planificación amplia y creativa.

VII. EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO

Crecer significa aumentar en número o en tamaño mientras que desarrollarse significa aumentar la capacidad para satisfacer las necesidades y los deseos legítimos, propios y de los demás.

El desarrollo es un incremento de la capacidad y de la competencia, en una empresa está más relacionado con el aprender que con el ganar.

El desarrollo se refleja mejor en la calidad de vida que en el nivel de vida. Los recursos son utilizados para acelerar el desarrollo y mejorar la calidad de vida, pero los que están en mayor grado de desarrollo los aprovechan mejor. La falta de recursos puede limitar el crecimiento más no el desarrollo.

Es importante tener en claro ambos conceptos para así poder ayudar a la empresa a crecer y a desarrollarse adecuadamente utilizando solamente los recursos necesarios.

VIII. EL VALOR DE LA EMPRESA

Una empresa agrega valor a sus partes o, dicho de otra manera, el valor de la empresa vista como un todo es mayor que la suma de sus partes, tomadas separadamente.

Son muchos los modos en que una empresa puede agregar valor a la suma de los valores de cada uno de sus negocios.

Para evitar una disminución del valor de las partes, los ge- rentes del primer nivel deben sostener diálogos periódicos con los gerentes de las unidades del negocio para determinar si estos últimos creen que podrían realizar aportes más valiosos operando en forma independiente o como parte de otra empresa. Si los gerentes de las unidades están seguros que tal sería el caso, deben presentar sus razones a la gerencia corporativa. De requerirlo las circunstancias, se deberán tomar las medidas adecuadas para que cambien su punto de vista, o permitirles separarse del conglomerado.

Es importante conocer todo esto dado que de esta manera los movimientos, compras y ventas seguras y bien justificadas.

IX. LA ECONOMÍA DE LA FIRMA

Las economías que se manejan actualmente se planifican y controlan en forma centralizada, se imponen a las partes los precios de transferencia y cuando hay disponibilidad interna de servicios y productos, estos recursos se manejan como monopolios burocráticos.

El generador de ganancias libre de una empresa es el comprar y vender servicios.

X. LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Ganancias, rendimiento de la inversión o de los activos, volumen de ventas, relación precio-ganancia, flujo de efectivo y participación en el mercado son los parámetros más común- mente usados para medir el desempeño de la empresa.

El valor actual de una empresa está dado, aunque imperfectamente por el precio más alto que alguien está dispuesto a pagar para adquirirla. Quien compra una empresa está comprando su futuro, no su pasado. De esta manera su valor de mercado presente está basado en su desempeño esperado: en su potencial. Las empresas y sus divisiones deben tratar de incrementar su potencial, y su desempeño futuro debe ser medido por las variaciones de este potencial.

Estas medidas no serán tan precisas como las que comúnmente se utilizan para evaluar el desempeño pasado, pero es mejor realizar mediciones aproximadas de lo que se necesita que mediciones exactas de lo que no se necesita.

Con esto podemos concluir que el desempeño de una empresa es muy importante dado que también de esto depende el valor que tuvo, tiene y tendrá una empresa.

XI. EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN

La misión es muy importante para una empresa ya que esta debe dar a entender el objetivo de la misma pero no debe de obligar a nada.

Primero, debe contener una formulación de los objetivos de la empresa, expresada en forma tal que los progresos en ese sentido puedan ser medidos.

Segundo, el enunciado de misión de una empresa debe diferenciarla de las otras.

Tercero, el enunciado de la misión debe definir el negocio en el que la compañía quiere estar, y no necesariamente aquel en el cual ya está.

Cuarto, el enunciado de misión debe ser significativo para todos los participantes de la empresa.

Finalmente, el enunciado de misión debe ser estimulante e inspirador.

Una organización sin una visión compartida de lo que quiere ser, es como un viajero sin destino. No tiene medios para determinar si está progresando.

XII. LA EFECTIVIDAD HUMANA

La efectividad del comportamiento humano depende del valor de su resultado. Ya que diferentes grupos de opinión pueden asignar diferentes valores al mismo resultado, los individuos son efectivos respecto de sus propios objetivos y no de los de la organización de la cual forman parte, o viceversa.

Una empresa industrial valoriza la productividad de sus emplea- dos y la calidad de los resultados de su trabajo.

La maximización de la efectividad de los empleados, sin embargo, no requiere que valoren la productividad y la calidad como un fin. Esto no es necesario si ellos valorizan a la organización y creen que ella valoriza la productividad y la calidad de los productos. Tratarán entonces de proporcionar a la organización lo que ella quiere. La gente hace cosas que preferiría no hacer, cuando las hace para sus amigos, y se complace por la satisfacción que los amigos pueden obtener de ellas.

La cantidad de satisfacción que obtenemos al satisfacer a otros, es directamente proporcional a la satisfacción que los otros nos proporcionan. Es esta la razón por la cual los programas de calidad de vida en el trabajo apuntan a hacer que el trabajo sea más gratificante: consiguen que los empleados valoricen a la organización, aunque no valoricen sus fines.

Las mediciones de la efectividad de los individuos que participan en el programa, desde el punto de vista de la organización, y de la organización, des- de el punto de vista de los individuos,