.Las empresas deben convertirse en lugares de compromiso, donde las personas se sientan involucradas con los demás y la compañía.

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Así fue como IDM entro al EBusisnes. Un programador, entusiasta convenció en algún momento a un ejecutivo de nivel medio de que existía una oportunidad. El ejecutivo armo un equipo casi sin presupuesto, y cuando la iniciativa finalmente se abrió camino hasta llegar a Lou Gerestner, el Ceo (Jefe) de aquel momento.

Eso fue todo ¡¡la dosis suficiente de liderazgo ¡¡

Empezar por el nivel medio.

¿Cómo podemos reconstruir las empresas como comunidades?

Lamentablemente, la mayoría de los cientos de artículos de libros de cómo gestionar el cambio a gran escala, trasformación, revitalización, reestructuración, se enfoca en el liderazgo, un ejemplo popular, es “Liderar el cambio”; por que fracasan los intentos de transformación” en el que su autor Joan Kotler, delinea

8 fases:

Primero establecer un sentido de urgencia. Después formar una coalición conductora poderosa, en la que los altos ejecutivos siempre son el núcleo. Esta coalición debería crear una visión y difundirla para que otros se sientan con el poder de llevarla a cabo. El proceso lleva a la planificación de triunfos de corto plazo, la consolidación de procesos y la institucionalización de nuevos enfoques.

La propuesta por Kotter suena bastante sensato y probablemente ha funcionado. Pero ¿cuán a menudo y por cuánto tiempo? ¿Qué pasa cuando el líder que impulsa todo esto se va? Tal vez es hora de reconstruir las empresas no desde arriba hacia abajo ni de abajo hacia arriba, si no, desde el medio hacia los extremos, a través de grupos de ejecutivos de nivel medio que tienen un vínculo mutuo y que impulsan los cambios en su organización.

¿Es realmente posible que una transformación importante empiece de esta manera, casi espontáneamente, con actos pequeños de personas que no pertenecen a la alta dirección???

Bueno, pensemos en la Independencia de EEUU., que comenzó con el motin del Té en Boston, o en la Revolución Francesa que empezó con el asalto a una prisión para liberar a unos cuantos reclusos. En su libro más reciente, Community., the structore of belonging Peter Block, una autoridad en el desempeño y el aprendizaje en el lugar de trabajo, escribe “los progresos más sustentables en la comunidad ocurren cuando los ciudadanos descubren su poder para actuar… cuando los ciudadanos dejan de esperar que los profesionales o los lideres efectos hagan algo, y deciden recuperar aquello que alguna vez delegaron a otros ejecutivos como ciudadanos de sus comparaciones.

Una Base útil.

En las organizaciones grandes y jerárquicas, ciertas condiciones ayudan a facilitar la transformación al comunidazgo:

Los remanentes de una comunidad.

Es mucho más fácil construir sobre lo que queda de una comunidad que crear una desde cero. En mi experiencia, muchas empresas que parecen haber perdido su sentido de comunidad en realidad lo conservan en algún lugar dentro de ellas, incluso si permanece oculto a los líderes que no fueron capaces de apreciarlo, por ejemplo, en las empresas farmacéuticas que se han convertido en gigantes torpes enfocados en las ventas y las adquisiciones siempre se puede encontrar a grupos de científicos que siguen profundamente dedicados a descubrir remedios para las enfermedades.

El mejor lugar para buscar remanentes de una comunidad suele ser las capas medias de la gestión. Muchas de estas personas tienden a ser altamente conocedoras de la empresa y a estar profundamente comprometidas con su supervivencia. Después de estudiar el papel de los ejecutivos del nivel medio en las transformaciones corporativas, Quy Nguyen Huy, un profesor en Inseaud, escribió: “Una y otra vez me sorprendió la intensidad con que los ejecutivos protegen los intereses de largo plazo de la empresa y el bienestar de sus subordinados” (In Paraise of Middle Managens” September 2011).

Los altos ejecutivos por no mencionar a los de nivel medio, necesitan reconocer el poder de la dedicación.

Un ambiente que promueve la confianza. La forma de empezar a reconstruirla comunidad es terminar con las practicas que la socavan, tales como tratar a los seres humanos como recursos humanos, despedir a muchos empleados cuando la empresa no logra sus objetivos de desempeño (pero sigue siendo rentable, tolerar los paquetes obscenos de compensación para los CEO (especialmente los que les ofrecen bonificaciones de retenciones de “retención” y de otros tipos para hacer el trabajo por el cual ya reciben un salario; exhibir una falta de respeto por cualquier cosa del pasado de la empresa, en incluyendo su cultura; y en general darle demasiada importancia al liderazgo. En otras palabras la organización debe desechar gran parte de su comportamiento individualista y muchos de sus indicadores de corto plazo, para luego reemplazarlos por prácticas que promuevan la confianza, el compromiso y una colaboración espontanea que apunten a la sustentabilidad.

Una cultura fuerte. Para crear este tipo de ambiente y permitir que florezcan los remanentes de la comunidad, se requiere una cultura fuerte y atractiva. La gente debe saber qué es lo que define el lugar en donde trabaja. En Google todos saben que su misión es “organizar la información proveniente de todo el mundo y hacerla accesible y útil en forma universal. Una empresa sin una cultura atractiva es como una persona sin personalidad; pura carne y huesos; sin fuerza vital y sin alma. Las organizaciones funcionan mejor cuando las personas comprometidas trabajan en relaciones de cooperación basadas en el respeto. Destruya esto, y la empresa como institución colapsa; tan cómo le está pasando a tantas compañías.

Liderazgo en el Centro. Una comunidad robusta requiere una forma de liderazgo bastante diferente a los modelos que han venido impulsando las transformaciones desde lo alto. Los líderes de las comunidades se ven así mismo, como si estuvieran en el centro, llegando hacia afuera más que hacia abajo. Facilitan el cambio al reconocer que buena parte de este debe ser impulsado por otros. En General Electric, Jeff Imelt, quien quiere que la empresa sea tan reconocida por su crecimiento orgánico, como lo ha sido por su excelencia operacional, alienta a los equipos que dirigen los negocios del GE a que descubran ellos mismos que es lo que necesitan para la transformación.

Desarrollar la comunidad

¿Cómo hacer