Metodología de contraste para perfil teórico

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6. Análisis de resultados

Como se puede ver en las tablas el Jefe de UTP tiene mayoritariamente niveles de competencias inferiores a los requeridos, donde las principales fallas radican en las competencias genéricas como el liderazgo y la capacidad de dirigir. Estas dos competencias son básicas para su cargo, por lo que podemos inferir que esa persona no era la adecuada para asumir esa responsabilidad por lo que hubo un error al momento de seleccionarlo. En cuanto a sus competencias técnicas e institucionales, los niveles requeridos son levemente superiores a los que él presenta, por lo que podemos concluir que en cuanto a sus conocimientos se encuentra apto para el cargo y está comprometido con los valores y principios de la empresa.

En cuanto al auxiliar de aseo tenemos que él cumple con todas las competencias técnicas requeridas por el perfil, sin embargo, tienen grandes falencias en sus competencias genéricas e institucionales. Las fallas en las competencias genéricas radican en el compromiso y la capacidad de trabajar en equipo, donde podemos inferir que esto se debe a la falta de motivación pues este cargo no cuenta con un programa de desarrollo de carrera dentro de la empresa o también existe la posibilidad de que sea por la existencia de un mal clima laboral. Los motivos mencionados anteriormente también pueden explicar las diferencias negativas que existen entre las competencias institucionales exhibidas por el trabajador y las requeridas, puesto que él no se siente comprometido con la empresa y por ende con sus valores y principios.

7. Medidas de mejoramiento del perfil por competencias

En primer lugar, para todos los cargos de la empresa, las personas presentaran un perfil de competencias alto cuando presenten cualidades superiores a las que se requieren para desempeñarse en el cargo. A estas personas se le darán nuevos desafíos para así fomentarlas a que desarrollen nuevas competencias en el futuro.

Para aquellos trabajadores que cuenten con un perfil de competencias cercano al requerido, se tendrá en cuenta que tienen el potencial para adquirir nuevas competencias, por lo que se sugiere que la empresa les facilite los recursos necesarios para obtener dichas competencias.

Por último, para aquellas personas que tengan un perfil por debajo del requerido, se realizaran programas de capacitación para que desarrollen aquellas competencias en las que tienen falencias con respecto al perfil exigido. A estas personas se les debe realizar posteriormente una evaluación de desempeño para verificar el aumento en el nivel de aquellas competencias.

Dicho lo anterior, una de las medidas más importantes es crear un sistema de selección por competencias, definir el perfil requerido para el cargo y compararlo con las competencias mostradas por los postulantes, esto llevaría a escoger al candidato idóneo en cuanto a sus competencias personales. Además, se pueden implementar entrevistas por competencias pues, aunque sea alto, utilizar este sistema generaría un beneficio mucho mayor para la empresa ya que se van a eliminar los costos de ineficiencias del empleado.

Además para que el establecimiento vaya cerciorándose del nivel de desempeño que presentan los trabajadores debería implementar realizado una evaluación del desempeño a los empleados, dado que el implementar una evaluación de desempeño constante (ej. semestralmente) sería ideal para llevar un registro y seguimiento del actuar de los trabajadores, con ello se verían las actitudes que hay cambiar o mantener tanto a nivel personal y como a nivel organizacional (ej. tomar medidas para mejorar el clima laboral o la cultura laboral suponiendo que es eso lo afecta al desarrollo de las funciones al interior de la empresa). Este sistema de evaluación debe ser el que más se adapte a este tipo de empresa, ya sea evaluación 360°, análisis potencial o entrevista de incidentes críticos. Por ejemplo para el caso del jefe de UTP el sistema más adecuado para medir su desempeño seria la evaluación 360° ya que este permite saber que opinan los profesores, alumnos, director, pares, inspectores y apoderados sobre su desempeño. Esta labor podría ser realizada por alguna persona del misterio de educación que se presente semestralmente al establecimiento educacional para analizar y evaluar la situación respecto al desempeño del personal con un rango mayor, como es el caso del jefe de UTP.

Para el caso del auxiliar de aseo la evaluación del desempeño que se realice debe estar sujeta a lo observado de sus acciones en el trabajo, tanto por su jefe directo como también por el director o jefe de UTP del establecimiento en el cual se desenvuelve. Dado lo anterior, lo más recomendable para evaluar el desempeño de este trabajo es la técnica de observación, pues es el método más frecuente y tradicional, si bien está un poco obsoleto, para este cargo sigue siendo bueno dado que no requiere mayor complejidad y es por esto que mediante esta técnica se observa constantemente la realización de las tareas asignadas, además se pueden evaluar comportamientos, frecuencias y tiempos asignados para el trabajo. Es importante destacar que junto con observar cómo realiza el trabajo, también es necesario analizar cómo se relaciona con el entorno, si tiene un trato cordial, con alumnos y personal en general.