Operaciones de fabricación y gestión de la cadena de suministro El enfoque LEAN David Taylor y David Brunt UVM CAMPUS GUADALAJARA Centro de nformacion

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Sección 1 Introducción

Escalera con títulos cada vez más elaborados y las descripciones de trabajo tanto decepcionante y desconcertante Si los empleados son para prosperar en este entorno, las empresas deben ofrecerles una variedad continua de desafíos. De esta manera, sentirán que perfeccionan sus habilidades y son valorados por los muchos tipos de experiencia que han alcanzado, sin estos continuos desafíos, los trabajadores pueden sentir que han llegado a un callejón sin salida en un momento temprano de su carrera. El resultado: retienen su know-how y compromiso, y la principal ventaja de la producción lean desaparece. Por supuesto, este esquema de la producción ligera y sus efectos es muy simplificado. ¿De dónde surgió esta nueva idea y cómo funciona en la práctica? ¿Por qué se traducirán en profundos cambios políticos y económicos en todo el mundo? En este libro ofrecemos las respuestas. La máquina que cambió el mundo no sólo identificó y describió las principales diferencias entre la producción Lean, la producción en masa y su predecesora la producción artesanal (Tabla 1) , Sino que también proporcionó un análisis comparativo factual del rendimiento relativo de todos los fabricantes de automóviles del mundo a finales de los años ochenta. Se midieron y compararon muchos aspectos del desempeño industrial. La Figura 1 ilustra algunos de los hallazgos clave. Los datos muestran que los mejores productores japoneses fueron claramente productores fuera de la producción en otras partes del mundo en la mayoría si no todos los criterios clave de rendimiento, aunque a finales de la década de 1980 un número de estadounidenses Los fabricantes habían comenzado a copiar y adaptar muchos de los enfoques de producción lean en particular en relación con el montaje de automóviles. Esto se debió en parte a la necesidad competitiva japonesa.

Tabla 1 Tres épocas de la producción de automóviles

Los productores pasaron de una participación de mercado prácticamente nula en 1950 a aproximadamente el 30 por ciento del mercado mundial de automóviles en 1989 y los fabricantes occidentales tuvieron que responder y en parte debido al creciente conocimiento del enfoque japonés de la producción, Automóviles en América del Norte, independientemente o como Empresas mixtas con fabricantes estadounidenses. Sin embargo, los datos de la figura 1 también muestran claramente que a principios de los años noventa, los fabricantes europeos estaban muy por detrás de los japoneses en prácticamente todos los aspectos que se medían. Continúa en Desde 1990 el desarrollo de sistemas de producción lean tiene los ensambladores de automóviles de América y europeos lean también han comenzado a adoptar muchos de los principios, con el impulso procedente del desarrollo de implantes japoneses como Toyota, Nissan y Honda en el Reino Unido. También se observó el desarrollo de enfoques de la producción y la oferta en otros sectores de la industria en Europa occidental y América del Norte

PENSAMIENTO LEAN

Al mismo tiempo que estas aplicaciones prácticas de los enfoques lean fueron exploradas por las empresas, la base teórica del enfoque de lean fue Siendo más desarrollado y definido por los investigadores en los EE.UU. y el Reino Unido. Womack y Jones publicaron los resultados de gran parte de este trabajo conceptual y práctico en 1996, en su libro Lean Thinking.

El objetivo declarado de Lean Thinking es abordar los problemas prácticos a los que se enfrentan las empresas y los directivos que desean seguir el enfoque lean e intentar la transformación de masa a lean. Para citar el prefacio del libro

De Lean Producción a Lean Enterprisenos dimos cuenta de que necesitábamos resumir concisamente los principios de "lean thinking" para proporcionar una especie de Estrella del Norte, una guía confiable para la acción de los directivos que tratan de trascender el día. A-día de la producción en masa. Este resumen fue difícil para la mayoría de los lectores construir porque el trabajó de abajo hacia arriba. Hablaron y los creadores de la técnica lean pensaron principalmente en métodos específicos aplicados a actividades específicas en los oficios de ingeniería de fábricas, los departamentos de compras, los grupos de ventas dedicados a los equipos de desarrollo de productos, la fijación de precios objetivo, la programación de nivel, cellul escribió libros enteros describiendo la fabricación específica. Aunque las técnicas y algunas reflexiones filosóficas de alto nivel (como las memorias de ohno), el proceso de pensamiento necesario para unir todos los métodos en un sistema completo quedaron en gran parte implícitos. Como resultado, nosotros intentamos implementar muchos gerentes que habían ahogado en técnicas un fragmento aislado de un sistema delgado sin entender el conjunto. Después de las interacciones con muchas audiencias y reflexión considerable, nuestro pensamiento puede resumirse en cinco principios: Especificar el valor por producto específico, identificar el flujo de valor para cada producto, hacer fluir el valor sin interrupciones, dejar que el cliente extraiga valor del productor y persiga la perfección. Al entender claramente estos principios y unirlos todos juntos, los gerentes pueden hacer pleno uso de las técnicas puras y mantener un rumbo estable. Estos principios y su aplicación son el tema de la Parte I de este libro. Con respecto al proceso de conversión, sabíamos de un ejemplo heroico, el salto original de Toyota inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, pero sólo en un bosquejo esquemático. Lo que es más, nuestros ejemplos de referencia más llamativos en Machine fueron las "plantas verdes iniciadas desde cero por las firmas japonesas de automóviles en Occidente en la década de 1980. Éstas fueron logros críticos porque destruyeron todas las demandas, tan frecuentes hasta entonces, , Para trabajar, la producción ligera de alguna manera dependía de las instituciones culturales japonesas.LosGreenfields, con nuevos ladrillos y mortero, nuevos empleados y nuevas herramientas tenían sin embargo muy poco parecido a los brownfields de larga data de la mayoría de los gerentes estaban luchando para arreglar. Plan de marcha adecuado a su realidad y que se aplicaría en cualquier industria.Por lo tanto, se resolvió identificar las empresas en una gama de industrias en los principales países industriales que habían creado o estaban creando organizaciones magras de brownfields de producción en masa. Hecho que parecía ser nuestra mejor esperanza de descubrir los métodos comunes de convertirse en magra.Al hacer esto, no queríamos una encuesta para descubrir