ROSABETH MOSS KANTER JOHN F. MCGUIRE AFROZE MOHAMMED

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Las solicitudes para el Programa fueron de 20 participantes al día después del anuncio. Se requería este breve período de decisión porque el programa estaba previsto a empezar luego de tres semanas de la terminación del evento de Hannover. El rápido ritmo era un indicativo de todo el Programa Agente de Cambio que forzaba a los empleados a tomar rápidas decisiones y asumir riesgos. Pese a que los empleados comprendían que la oportunidad para tal mejoramiento de carrera era rara, especialmente en una compañía que estaba drásticamente reduciendo personal, la decisión que debían tomar en tan corto tiempo era difícil. Los empleados contactaron a los miembros de la familia y amigos durante la noche. El siguiente día, 100 de los participantes de Hannover aplicaron al Programa Agente de Cambio. De estas solicitudes, la Junta Directiva seleccionó a 17 hombres y 4

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El programa agente de cambio en Siemens Nixdorf 309-S35

mujeres para que asistan al programa. A cada participante se le pidió que firme un “contrato” que los ligaba a la compañía durante dos años después del programa.1

El Programa Agente de Cambio SNI 21.

La meta de las trece semanas SNI: Programa 21 Agentes de Cambio era crear una comprensión de lo fundamental del negocio y los cambios en el negocio respecto a tres dimensiones: cliente, competitividad y cultura. El programa combinaba presentaciones, discusiones, talleres, casos de estudio, visitas a los sitios de mejores prácticas, internados e investigación guiada. Se atendieron cinco áreas de temas principales: 1) reingeniería; 2) análisis comercial; 3) liderazgo; 4) competitividad industrial; y 5) competitividad de la industria de computadoras. El Anexo 2 proporciona el Programa temas tratados.

Se estimó que el costo de la instrucción ascendía a $ 100,000 dólares por participante lo que incluía costos de alojamiento y transporte. Además, SNI incurrió en otros gastos notablemente el costo de oportunidad del tiempo del Agente de Cambio que de otra manera hubiera estado dedicado a su actual trabajo.

Un elemento clave del CAP fue que cada Agente de Cambio estaba auspiciado por dos miembros de la gerencia: 1) un “Líder Comercial” que era típicamente un gerente sénior en la división en la cual trabajaba el Agente de Cambio y que proporcionaba financiación para la participación del Agente de Cambio en el Programa; y 2) un “Auspiciante Ejecutivo”, uno de los 14 miembros de la Junta Ejecutiva que era responsable de toda la división en la cual trabajaba el Agente de Cambio. Los Agentes de Cambio debían analizar y definir sus proyectos en cooperación con sus auspiciantes. El programa también se orientaba a que los auspiciantes proporcionaran liderazgo, guía, y apoyo a los Agentes de Cambio a fin de ayudarlos a lograr sus metas del proyecto luego de regresar a SNI. Durante la séptima semana del Programa, se programó que cada Líder Comercial del Agente de Cambio y Auspiciante Ejecutivo fuera a Cambridge, MA para celebrar reuniones con los Agentes de Cambio.

Los 21 Agentes de Cambio debían dedicar tiempo cada semana a sus Proyectos de Agentes de Cambio, iniciativas diseñadas por los agentes con la ayuda de sus auspiciantes gerenciales. Estos proyectos tenían una diversidad de temas desde mejorar la innovación en SNI a explorar mercados internacionales para SNI. Una meta importante de CAP era proporcionar a los participantes nuevas perspectivas acerca de sus proyectos y darles los conocimientos para implementarlos al regresar a la compañía. Muchas de las instrucciones de CAP, incluidos los casos de estudio, visitas a la compañía y coaching de los consultores de CSC Index tenían el propósito de ayudar a los Agentes de Cambio a encontrar formas innovadoras para implementar sus proyectos.

Andreas Meyer Knonow, un veterano de Siemens en ventas internacionales y Ulrike von Manteuffel, un gerente de proyectos de SNI de mucha experiencia, vieron el Programa Agente de Cambio como la mejor oportunidad para cambiar la compañía a la que habían dedicado sus vidas profesionales. Junto con colegas como Andy Chew (Vea “Andy Chew en Siemens Nixdorf: Cambio desde el Medio”) cada uno asumió el desafío de cambiar la cultura y operaciones de la compañía tradicionalmente conservadora. Luego de su regreso a SNI, sin embargo, pensaban si los obstáculos que encontrarían serían demasiado grandes para vencerlos.

1 La aplicabilidad legal de este contrato era cuestionable; sin embargo, todos los Agentes de Cambio lo reconocieron como un compromiso simbólico para SNI y nadie ha salido a partir de Septiembre de 1995.

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309-S35 El programa agente de cambio en Siemens Nixdorf

Antecedentes

Andreas Meyer Knonow

Andreas Meyer Knonow empezó su carrera profesional en Siemens AG en 1984 (Anexo 3 proporciona un perfil de Meyer Knonow). Él trabajó en el departamento de administración comercial en Hannover durante dos años antes de cambiarse a Bielefeld. Ahí se concentró en ventas, trabajando en su camino ascendente de Asistente de Ventas del Departamento Técnico a Gerente de Ventas para cuentas del sector público. Esta experiencia lo llevó a su nominación como el Gerente de Ventas para regiones internacionales durante la fusión de 1990 con Nixdorf. En ese momento, se mudó a Múnich, donde se concentró en marketing internacional y apoyo de información para la unidad de Aplicaciones de Software de SNI.

Dos años después de la fusión Siemens – Nixdorf, Meyer Knonow fue nominado al equipo del proyecto TARGET un programa liderado por McKinsey que tenía el propósito de aumentar la eficiencia de la fuerza de ventas y asegurar competitividad para las operaciones domésticas de SNI. Aunque se sintió honrado de ser un miembro del equipo nominado por la Junta Directiva, Meyer

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