Relación de empleo: transaccional

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el intercambio de información y la confianza, la reciprocidad engendrar y colaboración

Sin el intercambio de información, los socios sólo pueden aunar sus recursos, y sin confianza, es probable que ninguna de las partes den información valiosa a la otra ni actuen sobre la información que recibe.

Siempre que dos o más partes tratan de participar en una acción de colaboración, como en una alianza, existe la posible amenaza que su conocimiento idiosincrásico pueda ser transferido a la otra parte. La conciencia de esto puede conducir a la desconfianza y la explotación de los contratos a corto plazo. Para minimizar este riesgo, las empresas pueden centrarse en la inversión mutua en la relación y generar confianza entre las partes involucradas, al tiempo que protege sus inversiones y obtiene acceso a los talentos de cada uno.

Configuración HR: colaboración.

En lugar de invertir en el individuos per se, las configuraciones de recursos humanos colaborativas tienden a invertir en la relación y su funcionamiento eficaz

En este contexto, si el entrenamiento se hace en absoluto, es probable que se centrará en la facilitación del proceso y la formación de equipos. Mecanismos de comunicación, programas de intercambio, rotaciones de trabajo, relaciones de tutoría, y similares pueden ser establecidos para facilitar el intercambio de información y la transferencia de conocimientos necesarios para la toma de decisiones conjunta y la productividad. Las organizaciones también pueden utilizar recompensas y evaluación basados en el grupo para animar a los empleados de ambas empresas / fiestas para compartir y transferir información

En resumen, una configuración de recursos humanos de colaboración ayuda a las organizaciones invierten en la asociación, mientras que la mejora de la confianza y fomentar el intercambio de información.

GESTIÓN DE LA ARQUITECTURA HR

Uno de los principales beneficios de la adopción de una perspectiva arquitectónica es que va más allá de los cuadrantes individuales , así como los componentes individuales dentro de cada cuadrante . En otras palabras , creemos que este marco destaca la importancia de la gestión de toda la arquitectura de recursos humanos , incluyendo la congruencia de los componentes individuales . A partir de este nivel de análisis , los temas de la complejidad y el dinamismo se convierten en preocupaciones primarias .

La complejidad de la arquitectura de recursos humanos.

Como se ha mencionado anteriormente, la preponderancia de la investigación HRM estratégica implica que, o bien (1) todos los empleados deben ser manejados de una manera apropiada para Cuadrante 1 o (2) sólo aquellos empleados en el Cuadrante 1 son de importancia estratégica. De hecho, muchos investigadores HRM estratégicos han abogado por una "mejores prácticas" perspectiva de recursos humanos, lo que sugiere que "algunas de las prácticas de recursos humanos son siempre mejores que otros y que todas las organizaciones deben adoptar estas mejores prácticas"

A pesar del atractivo práctico y teórico de parsimonia de un enfoque de "talla única para todos" para la gestión de recursos humanos, los modos de empleo en la mayoría de las organizaciones no son tan homogéneos, y los sistemas de recursos humanos son raramente esta monolítica.

Desde el punto de vista de una arquitectura global de recursos humanos, adoptamos una visión configuracional contingente y sostenemos que los sistemas de recursos humanos no son susceptibles de ser apropiado en todos condiciones, pero, a la vez, dependen del valor y la singularidad de capital humano.

En la visualización de toda la arquitectura de recursos humanos, se hace evidente que ciertas formas de capital humano son más valiosos para las organizaciones y más disponible en el mercado de trabajo abierto que otros

En resumen, a raíz de Conant y Ashby (1970) principio de variedad requerida, la ventaja competitiva puede depender de la arquitectura HR ser tan compleja como la organización en la que se utiliza.