TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

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Orígenes y fundamentos

La economista británica Edith Penrose (1958) es reconocida como la iniciadora de la tesis respecto del tema y argumenta que toda organización “es un conjunto de recursos productivos, unos de naturaleza física o tangible y otros de naturaleza humana” y añade que “en el proceso de produc-ción no son los recursos en sí sino los servicios que tales recursos rinden. Los servicios que rinden los recursos son una función del modo en que se emplean; el mismo recurso empleado para fines diferentes o de manera diferente y en combinación con tipos o cantidades diversas de otros recursos rinde servicios también diferentes”.

Argumenta que lo fundamental no es la propiedad en si –aunque como antes se anotaba puede ser factor limitante frente a la compe-tencia– lo que permite generar ventajas, sino la forma como se utilizan los recursos.

Ahora se parte de reconocer que a nivel estratégico, al contrario de épocas anteriores donde el sustento estaba en la posición en el mercado, la organización dirige su mirada al interior, de manera tal que logre configurar una estructura de recursos fundamentales –conoci-dos como el core business–, donde se concen-tren los esfuerzos, a fin de generar un mayor desempeño que la competencia para alcanzar y mantener la ventaja competitiva.

Lo anterior indica, que la compañía tiene el deber de encontrar un soporte fundamental

- Selznick (1957) lo hacía entender no como lo que la empresa puede hacer sino como lo que puede hacer especialmente bien de manera que sea la clave para el éxito de la misma en el futuro.

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y específico de recursos sobre los cuales va

- trabajar1, que pueden provenir de diversas actuaciones para orientar esfuerzos; todo esto acompañado de una cultura de aprendizaje a fin de compartir conocimientos y habilidades para alcanzar los objetivos propuestos.

Con base en lo anterior, tendrá la posibi-lidad de elegir qué aspectos son fundamentales para dar prioridad a su protección, desarrollo y renovación permanente a fin de lograr rentas futuras superiores. Lo que se debe tener claro es que las empresas deben estar en disposición de aplicar estos activos estratégicos a una amplia y variada gama de productos, servicios y actividades.

Resulta claro que son los recursos y capacidades los que hacen que las empresas se diferencien entre sí y la interacción entre ellos la que convierte a la empresa en un ente único e irrepetible. Independiente que existan recursos en el mercado, no todos están a disposición de la totalidad de las empresas, debido a que uno de ellos, el dinero, es necesario para que los inputs a la operación interna sean los adecuados o por lo menos existan.

Teniendo como base lo anterior –factores endógenos relevantes frente a los exógenos– el comportamiento sectorial o macroeconómico, aunque conserva su importancia, no es la mejor explicación a la diferencia de desempeño entre empresas. De hecho, estudiosos como Grant (1991) y Wernerfelt (1984) cuando hablan de desempeño de la industria conceden impor-tancia al tema en cuestión explicando que son las mismas empresas quienes con sus caracte-rísticas especiales crean un clima de negocios en donde las cinco fuerzas se comporten de determinada manera sustentadas en sus propios recursos y capacidades.

De acuerdo con Collis y Montgomery (1995) el análisis del entorno permite a la empresa delimitar el potencial competitivo, porque para establecer la estrategia debe haber un link entre las capacidades internas

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y el entorno de negocios –lo que el mercado demanda y lo que los competidores ofrecen–. Es así que se requiere de un estudio profundo del atractivo de la industria ya que se podría invertir en recursos que no generen buenos re-sultados en determinados sectores. Por tanto, la organización debe siempre estar pendiente de diseñar estrategias que apalanquen los re-cursos en mercados donde pueda tener ventaja competitiva o debe buscar aquellos donde éstos se potencialicen.

La competencia es un actor fundamental por analizar porque se hace necesario determi-nar lo que tiene a fin de establecer las propias fortalezas y capacidades relativas frente a la misma y plantear una estrategia que le permita superarla. De esta manera se estará en capaci-dad de decidir cuáles de los recursos son estra-tégicos o no, con base en un análisis comparativo donde es fundamental la creación de valor.

Se establece la estrategia por tanto, con base en dos premisas (Grant, 1991):

–los recursos y capacidades internos proveen la dirección básica para la estrategia de la firma

–los recursos y capacidades son la fuente primaria de beneficios o rentabilidad para la firma.

Esto implica un estado permanente de vigilancia para reconocer el momento en el cual los recursos y capacidades son replicables a fin de invertir en desarrollar otros o buscar, de manera alternativa, nuevos mercados donde los que se tienen conceden la ventaja.

Proceso

Una vez presentada la concepción de la teo-ría, es necesario reconocer la forma como se puede llevar a cabo la ejecución de un modelo estratégico que le permita a la empresa generar ventaja competitiva.

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Se parte, como en modelos anteriores, de un diagnóstico que ayude a comprender cuáles son los recursos con los que cuenta o a los que puede acceder y cómo trabajar con ellos a fin de crear valor. Ese ¨cómo¨ significa conocer las ha-bilidades y capacidades que tienen las personas y la misma forma en que se realizan las actividades dentro de la compañía. De igual manera se deben establecer las capacidades organizativas.

Una vez realizado el paso anterior se estará en disposición de establecer el enfoque y el foco estratégico; es decir, decidir en qué industria y a qué negocio dedicarse dentro de la misma, a fin de potenciar al máximo ambos aspectos.