Modelos de Estrategia basados en los recursos y capacidades: activos estratégicos

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- Los activos estratégicos han de singularizar a la empresa con respecto a sus competidores. Los recursos que tiene una empresa solo serán valiosos si no son poseídos por todos sus competidores actuales o potenciales. Si todas las empresas del sector poseen los mismos activos, estos no darán a lugar a ventaja relativa. Ello no implica que no puedan ser valiosos en sí mismos o, incluso, imprescindibles. Estos activos, sin los cuales no se puede competir, contribuyen las bases de las barreras de entrada del sector; sin embargo, por esa misma razón una vez dentro no son válidos como activos diferenciales. En el sector, los activos estratégicos están distribuidos de forma homogénea, lo que hace que cada empresa pueda ser única dentro del mismo.

Las fuertes inversiones en marcas no son sino una forma de obtener un activo que diferencie una empresa de sus competidores.

- Son difícilmente imitables: De poco sirve a la empresa disponer de un activo importante y único del sector si sus competidores pueden desarrollarlo de forma inmediata, y por tanto, neutralizar la ventaja a corto plazo. Identificar la importancia de un activo no implica poder incorporarlo inmediatamente al conjunto de recursos específicos sólo será posible si los competidores no pueden desarrollarlas en el corto plazo. Gran parte del éxito de algunos de los fabricantes de automóviles japoneses se ha basado en el dominio de tecnologías de producción específicas. Los intentos de los fabricantes americanos y europeos por incorporar estas tecnologías en sus procesos productivos no han producido resultados inmediatos. General Motors ha tardado más de 10 años en incorporarlas a una de sus divisiones –Saturn-, y expertos del sector reconocen la dificultad de aplicarlas a otras divisiones de la empresa. Seat, la filial española de Volkswagen ha invertido cerca de 200.000 millones de pesetas en el desarrollo de una planta totalmente nueva que funcione con estas tecnologías, y no será fácil aplicar este cambio a la fábrica situada en la zona Franca de Barcelona o exportarlo a otras unidades del grupo. La aplicación de estas tecnologías no es únicamente un proyecto de ingeniería; requiere un cambio en la concepción de la producción muy difícil de implantar en todos los niveles de la organización.

- Los activos estratégicos son el resultado de la empresa. Se desarrollan en base a la sucesión de decisiones estratégicas y operativas realizadas a lo largo de la historia. Aunque fuera posible entender la relación causal entre las decisiones estratégicas y la formación de capacidades, para obtenerlas sería necesario replicar una secuencia similar de decisiones. Porter (1985) señala que la fortaleza competitiva de sectores industriales específicos dentro de una nación es el resultado de las condiciones competitivas en que ha vivido cada sector específico.

- No son adquiribles en un mercado de recursos. Si estos activos se pudieran adquirir en un mercado, todas las empresas de un determinado sector también tendrían acceso a ellos, y sólo estarían por los recursos necesarios para adquirirlos. Por lo tanto, ninguna empresa podría obtener una ventaja competitiva por el sólo hecho de poseerlos.

Los activos estratégicos están frecuentemente embebidos en las rutinas organizacionales (Nelson y Winter, 1982) o en las capacidades conjuntas de equipos de personas difícilmente separables.

- Delimitan las acciones competitivas de la empresa. Si lo activos estratégicos de una empresa no son fácilmente imitables o adquiribles, la composición de este stock de recursos y capacidades que posee la organización no podrá alterarse en el corto plazo. De esta forma, las empresas que compiten en el sector verán limitadas sus opciones estratégicas sólo a aquellas que puedan afrontar con su stock de activos estratégicos. Es por ello que uno de los aspectos clave de la estrategia es el desarrollo de estos activos.

Esto explicaría por qué las empresas al diversificarse, o incluso al establecer pactos o alianzas, tienden a hacerlo en áreas del negocio relacionadas. Es lo que Dosi (1991) define como >. De no existir algo que restrinja el abanico de posibilidades estratégicas, los holdings o conglomerados demostrarían unos resultados como mínimo igual o superior a las empresas que desarrollan diversificaciones relacionadas, dado que habrían diversificado su riesgo operacional. Sin embargo las empresas, por lo general, buscan áreas que le permitan explotar sus recursos y capacidades adquiridos en el pasado.

Gráfico 1. Características de los activos estratégicos

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Activos Disponibles en una empresa

¿Dónde buscamos nuestros activos estratégicos?

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Tecnológicos

Los activos tecnológicos pueden ser de dos tipos: el stock tecnológico y el caudal tecnológico. El primero se refiere a la tecnología en la que se basan los productos actuales e inmediatos de la empresa. Es fruto de la trayectoria tecnológica de la empresa y conforma sus posibilidades futuras. Las capacidades distintivas, especialmente la coordinación de diversas habilidades de producción y la integración de campos tecnológicos, representan el aprendizaje colectivo de la empresa (Hamel y Prahalad, 1990). Igualmente importante es el caudal con que la empresa genera nuevas ideas, el ritmo con el que es capaz de incorporar nuevas tecnologías a la caja de herramientas con la que trabaja

En empresas que compitan en sectores avanzados tecnológicamente, será la capacidad inventiva o de absorción de la empresa la que determine la posición tecnológica relativa con respecto a los competidores en el largo plazo. En empresas de menor sofisticación, la ventaja se conseguirá mediante la incorporación de nuevas tecnologías o la asimilación de formas tecnológicas desarrolladas en otros sectores. El activo estratégico pasará de residir en un equipo de investigadores interno a la capacidad de mantener escuchas en los puntos importantes del entorno.

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Posicionales

Este tipo de activos los podemos definir como posiciones relativas a la competencia en relación a diferentes aspectos. El