Titular de la cátedra Jesse Isidor Straus de Administración de Empresas en la Harvard Business School.

...

de los requisitos y han ideado una proposición de valor que refleja el modo en el que la mayor diversidad de la plantilla da lugar a ventajas competitivas.

Percepción de causa

Con frecuencia, los directivos tienen que ir más allá de las causas evidentes y recopilar datos para determinar la raíz de un problema o situación. Nuestro conocimiento de la causalidad, en parte, determina la manera de evaluar la responsabilidad moral y a qué persona culpamos o elogiamos (individuo, organización o política) por un determinado resultado. Sin embargo, por lo general solemos olvidar, incluso en las circunstancias más transparentes, que la causalidad tiene varias facetas y que resulta difícil de determinar. Cuando el resultado es desagradable, toda controversia posterior gira alrededor de las diferentes interpretaciones de la causalidad.

Hace varios años, más de 180 personas se ahogaron frente a las costas de Bélgica, cuando el transbordador Herald of Free Enterprise (el Herald), que transportaba vehículos desde el puerto belga de Zeebrugge a Dover (Inglaterra), se hundió con el mar en calma poco des-

Los directivos que se basan en estereotipos en lugar de hacerlo en datos sobre las personas

tienen más probabilidades

de adoptar decisiones menos justas, menos correctas y, tal vez, menos conformes a la legislación

pués de zarpar. El Herald se hundió porque entró agua por las compuertas CUADRO1 de proa desde las que se cargaban los coches al barco. Trágicamente, estas compuertas se habían quedado abiertas y el ayudante del contramaestre –el miembro de la tripulación responsable de cerrarlas– estaba dormido en el momento en el que el buque salió del puerto.

El Herald no tenía un sistema automático que avisara al resto de la tripulación de que las compuertas de proa estaban abiertas o cerradas, a pesar de que el capitán había recomendado la instalación de este tipo de sistema. Dado que el primer oficial estaba encargado de vigilar el cierre de las compuertas de proa, la empresa consideró que no era necesario. Sin embargo, en este caso, el primer oficial estaba ocupado con otras tareas, que le habían sido asignadas a causa de un recorte de la plantilla, y no realizó la comprobación para asegurarse de que las compuertas estaban cerradas.

Además, había un sistema de comprobación “negativo” –que consistía en un indicador eléctrico que estaba “apa-

gado” cuando la compuerta de proa estaba cerrada–, por lo que, cuando el capitán no recibió señal alguna, supuso que eso significaba que todo estaba en orden para zarpar. En realidad, la bombilla se había fundido, de modo que, aunque no había señal alguna, eso se debía a un motivo muy diferente e inesperado. El Herald lle- 

vaba un retraso de veinte minutos con respecto a su horario cuando salió de Zeebrugge y, para ganar tiempo, el capitán decidió no soltar el lastre adicional que el barco había utilizado para cargar vehículos en la cubierta superior. Este exceso de lastre dio lugar a que el He-

Con frecuencia, los directivos tienen que ir más allá de las causas evidentes y recopilar

datos para determinar la raíz de un problema o situación

rald creara una “ola de proa” a medida que avanzaba fuera del puerto, la cual hizo que el agua entrara por las compuertas de proa abiertas, las cuales habrían quedado varios metros por encima del nivel del mar sin ese peso adicional.

Centrarse en las personas

A la hora de determinar la causa de este accidente, ¿a quién deberíamos culpar? La lista de potenciales culpables incluye al capitán, al ayudante de contramaestre dormido, al primer oficial, al directivo que consideró que las luces de advertencia no eran necesarias, a la persona que diseñó el sistema de comprobación negativo

CUADRO2

y a los armadores, que no dotaron de la tripulación adecuada al Herald.

En el momento de evaluar la culpa, casi todas las personas tienden a responsabilizar a un individuo. Incluso cuando intervienen tecnologías complejas (como ocurre en el caso del Herald), nos resulta más sencillo culpar a las personas, ya que, a posteriori, podemos imaginar fácilmente cómo podrían haber actuado para evitar una determinada catástrofe. Nos resulta fácil imaginar a un ayudante de contramaestre que se hubiera mantenido despierto, a un primer oficial que se hubiera asegurado de que las compuertas de proa estaban cerradas y a un capitán que hubiera soltado el lastre extra aunque eso hubiera dificultado al buque el mantenimiento del horario previsto.

Nos resulta más difícil imaginar que el Herald hubiera estado equipado con sistemas y protocolos diferentes y es menos probable que consideremos que estos mecanismos fueron los causantes del hundimiento del buque. Si el Herald hubiera tenido luces de advertencia para indicar que las compuertas de proa estaban abiertas, el barco no habría zarpado hasta que hubieran estado cerradas. Si hubiera existido un sistema de comprobación positivo –en el cual hubiera habido una señal necesaria para informar al capitán de que las compuertas se habían cerrado–, el capitán habría sabido que las compuertas estaban abiertas.

Los errores humanos se producen en sistemas que difieren notablemente en cuanto al grado de proacti-

CUADRO3

Amplitud

Tener en cuenta los posibles resultados para todos los interesados

Riesgos potenciales Calidad

• Pasar por alto acontecimientos poco probables

• No tener en cuenta que el público “se va aenterar”

• Dejar de lado el futuro

Evitar las zonas de peligro

• Recopilar un listado con los interesadospotenciales

• Evaluar desde el punto de vista de losinteresados

• Ser debidamente transparente

• Tener en cuenta las consecuencias futuras

vidad mostrado para evitar la comisión de errores. Aunque tendemos a considerar que los seres humanos somos agentes causales, hemos de ser conscientes de que los sistemas y entornos pueden limitar o multiplicar los errores humanos, que con seguridad se van a producir. Desde una perspectiva